какую стратегию согласно классификации дж траута и э райса должны выбирать небольшие нишевые игроки
Какую стратегию согласно классификации дж траута и э райса должны выбирать небольшие нишевые игроки
Конкурентные стратегии по Дж.Трауту и Э.Райсу
Дж.Траут и Э.Райс в своей книге “Маркетинговые войны” описывают т.н. стратегический квадрат, который может быть построен для любой отрасли. Квадрат состоит из 4-х типов конкурентных стратегий:
Оборонительная война – для лидера рынковНаступательная война – для ближайшего преследователя лидераФланговая война – для середнячков отраслиПартизанская война – для небольших нишевых игроковДалее для каждого типа стратегии описываются свои принципы “ведения войны”.
Лидер не может выиграть за счет постоянных побед. Если компания ликвидирует одного или нескольких своих конкурентов-автопроизводителей, то столкнется с антимонопольным законодательством и рискует быть разобитой на несколько мелких частей. Лидер может победить лишь за счет того, что не будет проигрывать. И потому должен избрать оборонительный тип войны.
Принцип обороны №1: Оборонительная война – игра только для маркетингового лидера. Оборонительная война – игра только для маркетингового лидера. Компании не создают лидеров – их создают покупатели. Истинным лидером в категории является тот, кого они посчитают таковым.
И еще одно небольшое правило: что-то нужно хранить в резерве. Атакующий может поставить на карту все, что у него есть, но для лидера не всегда желательно тратить на маркетинговые операции максимально возможные суммы. Остальное следует оставить в резерве. Если вдруг конкуренты выйдут с каким-то необычайно привлекательным предложением, у вас будут деньги, чтобы защитить свои позиции. Лидер может «схорониться» на рынке до тех пор, пока продажи его продукта не начнут колебаться. Затем компания проводит массированную рекламную кампанию, и продажи снова идут вверх. Такая стратегия, называемая пульсацией, позволяет не просто экономить деньги, но и создавать резерв, которым можно будет воспользоваться, если конкурент вдруг устроит тотальную атаку.
Наступательная война – это удел компании № 2 или № 3 в данной сфере. Такая компания достаточно сильна, чтобы вести длительные атаки на лидера. Ближайший преследователь лидера по определению – сильная компания. Ее главная цель – стать лидером. Поэтому она должна атаковать лидера, потому что именно у лидера есть рынок. Отобрав у лидера 10%, компания значительно увеличит свои продажи, тогда как отобранные 10% у более мелких игроков она может даже не заметить. Велико искушение захватить слабого – работает теория «легкой добычи». Противоположное, однако, ближе к истине. Чем меньше компания, тем ожесточенней она будет сражаться, защищая ту небольшую долю рынка, что имеет. Она будет использовать такие приемы, как урезание цен, скидки, облегченные гарантии. Никогда не нападайте на раненое животное.
Принцип наступления № 2: Найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его. По мере того как рост доли рынка компании переваливает определенное значение, она становится не сильнее, а слабее. Все эти марки, имеющие по 60, 70 или 80% рынка, кажутся чрезвычайно сильными; в то же время порой они так уязвимы… если вам удастся найти их уязвимое место. Эти местом может быть послепродажное обслуживание, где неизбежны проблемы при больших объемах. Или большие производственные мощности, которые будет слишком затратно быстро перестроить при появлении новых технологий.
Принцип наступления № 3: Проводите атаку на возможно более узком фронте. Предпочтительно с одним-единственным продуктом. «Полный ассортимент» – это роскошь, которую могут себе позволить только лидеры. Наступательную войну следует вести узкими фронтами, и чем ближе к одиночному продукту они будут, тем лучше.
Фланговые маневры не требуют значительных ресурсов, однако способны привести громкую зрелищную победу. Однако они требуют очень точного расчета. Тем не менее, они всегда являются риском для компании.
Принцип фланговой войны № 1: Хороший фланговый маневр должен быть направлен на еще не оспариваемую территорию. Традиционная теория маркетинга называет этот подход сегментированием, поиском новых сегментов или ниш. Это очень важное условие. Чтобы предпринять настоящую фланговую атаку, вам нужно первым занять сегмент. В противном случае операция превратится в наступательные действия на обороняемую позицию. Обычным продавцам трудно торговать товаром, у которого нет своего рынка. Но это именно то, что вы должны делать, если хотите успешно провести фланговую атаку. С чего же должна начать компания, не имея стартового рынка? С конкурентов, на головы которых направлена атака. Разгадка силы противника является сутью успешного флангового маневра. Она может создать огромный импульс, который вашим конкурентам будет очень трудно погасить.
Принцип фланговой войны № 2: Тактический сюрприз должен быть важным элементом плана. Наиболее успешные фланговые маневры абсолютно непредсказуемы. Чем неожиданнее атака, тем больше времени понадобится лидеру, чтобы прийти в себя и предпринять какие-то ответные действия. Поэтому крупные фланговые маневры часто срываются из-за проведения пробного маркетинга или слишком большого числа исследований, которые выдают стратегию компании ее конкурентам. Пробный маркетинг предлагаемой фланговой атаки – безумие. Если атака не удастся, то она не удастся. Успешный исход атаки предупредит лидера о шагах, гарантирующих провал при расширении пробного маркетинга до регионального или национального уровня.
Принцип фланговой войны № 3: Преследование противника так же важно, как и сама атака. Очень многие компании, вырвавшись вперед, самоустраняются от дальнейшей борьбы. Они достигают свои первоначальные маркетинговые цели, а затем направляют ресурсы на решение иных задач. Это правило очень напоминает классический принцип, как надо делать деньги на фондовой бирже: избавляйтесь от того, что приносит одни убытки, и заставляйте работать то, что приносит прибыль. Если ваш новый товар, который вы применили для проведения фланговой атаки, становится популярным у покупателей, вы должны использовать его «на полную катушку».
Возможные виды фланговых стратегий:
Фланговая атака низкой или высокой ценой – смещая продукт в более высокую или низкую ценовую категорию
Фланговая атака меньшим или большим размером продукта – изменяя привычный потребителю размер продукта
Фланговая атака формой продукта – через создание непривычной потребителю формы (визуальных характеристик) продукта
Фланговая атака составом – через инновации в химическом составе продукта (каллорийность и т.п.)
Фланговая атака распределением – через использование новых каналов дистрибуции
Партизанская война
Небольшие компании не обладают достаточными ресурсами, чтобы пытаться атаковать лидеров. Чаще всего, они ограничены в ресурсах, их дистрибутивная сеть и производственные мощности не сопоставимы с лидерами – поэтому даже если они и достигнут краткосрочного успеха с новым продуктом или маркетинговой акцией, то, скорее всего, не смогут его удержать. Стратегия такой компании должна сводиться к тому, чтобы найти сегмент, который достаточно велик, чтобы оказаться для партизана прибыльным, и слишком мал, чтобы на него покусился лидер.
Ключ к успеху в маркетинговой войне – умение подстроить тактику под конкурентов, а не под свою компанию.
Принцип партизанской войны № 1: Найдите достаточно маленький сегмент рынка, который вы смогли бы защищать. Партизанская организация бизнеса не меняет математики маркетинговой войны. (Большая компания попрежнему побеждает маленькую.) Взамен партизан старается уменьшить поле боя, чтобы достичь на нем превосходства в силе. При этом, хотя стратегия компании заключается в отъеме бизнеса у других – она не посягает на их позиции.
Принцип партизанской войны № 2: Какого бы успеха вы ни добились, никогда не ведите себя как лидер. В день, когда компания-партизан впервые закажет своему директору лимузин, начнется ее упадок. Успешные партизаны используют совершенно иную организацию и темпы работы. В типичной большой компании более половины людей занимаются тем, что оказывают услуги другим работникам. На «внешнем фронте» действует лишь малая часть корпоративной армии, и только она имеет дело с реальным противником – с конкурентами. Партизаны обязаны использовать эту слабость: как можно больший процент их работников должен находиться на «линии огня». По возможности у них вообще не должно быть штата – одни линейные работники. Кроме того, благодаря своим небольшим размерам партизан может гораздо быстрее принимать решения. Это очень ценное качество, когда вы конкурируете с большими компаниями национального масштаба, для которых «быстро принять решение» означает потратить на него 6 недель, а не 6 месяцев, как обычно.
Принцип партизанской войны № 3: Будьте готовы свернуть свои дела в любой момент. Компания, которая вовремя убегает, может снова возродиться в другом городе. У партизана нет лишних ресурсов, чтобы тратить их на заведомо проигрышный план. Партизан должен уметь быстро сдаться и уйти на новое место. Маленькая компания может повернуться на 180°, не поднимая при этом волн возмущения внутри себя. В маленькой компании для выпуска нового продукта достаточно горячего желания одного человека. В большой аналогичное желание, скорее всего, будет похоронено в комитетах на многие месяцы.
Виды партизанских стратегий:
Географическая партизанская война – концентрация на одном географическом сегменте
Демграфическая партизанская война – концентрация на определенных узких слоях населения
Отраслевая партизанская война – для компаний b2b сегмента, концентрация на клиентах из определенной отрасли
Продуктовая партизанская война – концентрация на уникальных в своем роде продуктах
Партизанская война в высших секторах рынка – высокие цены делают товар «заметным» в системе распределения, это позволяет привлечь внимание к тому, что такого уникального умеет продукт и почему он так дорого стоит
Создание союзников – объединение усилий с другими небольшими участниками рынка для взаимного дополнения; типичным вариантом является построение франчайзинговой сети
Тест по дисциплине «Стратегия» для МВА
1. Какой метод оценки необходимо использовать в случае принятия собранием кредиторов решения о введении на предприятии конкурсного производства?
1 правильный ответ
А. Дисконтированных денежных потоков
Б. Капитализации доходов
В. Ликвидационной стоимости
Г. Чистых активов
2. Срок окупаемости инвестиционного проекта – это:
1 правильный ответ
А. Срок с момента начала финансирования инвестиционного проекта до момента завершения финансирования
Б. Срок со дня начала финансирования инвестиционного проекта до дня, когда разность между накопленной суммой чистой прибыли и объемом затрат приобретает положительное значение
В. Срок с момента покрытия инвестиционных затрат до момента завершения инвестиционного проекта
Г. Срок с начала накопления инвестиционных затрат до момента завершения инвестиционного проекта
3. Бизнес-ангелы – это:
1 правильный ответ
А. Налоговые органы
Б. Частные инвесторы
В. Банки
Г. Фонды
4. На сегодняшний день в мировой практике существуют следующие стандарты бизнес-плана:
1 правильный ответ
А. UNIDO и KPMG
Б. TASIS и EBRD
В. UNIDO и EBRD
Г. UNIDO, KPMG, TASIS, EBRD
1 правильный ответ
А. Количество лет, которое нужно компании, чтобы погасить своей прибылью все долги
Б. Чистая прибыль на одну обыкновенную акцию
В. Денежные средства компании
Г. Рыночная оценка единицы прибыли
6. Инвестиционный проект следует принять, если внутренняя норма рентабельности IRR:
1 правильный ответ
А. Меньше ставок по банковским депозитам
Б. Равна темпам роста экономики
В. Больше уровня инфляции
Г. Превосходит стоимость вложенного капитала
7. Наиболее широко используемыми источниками инвестиций для компании могут быть:
1 правильный ответ
А. Нераспределенная прибыль
Б. Банковские кредиты
В. Прямые инвестиции
Г. Все перечисленные варианты
1 правильный ответ
А. Отношение капитализации к стоимости активов
Б. Справедливая стоимость компании
В. Отношение капитализации к выручке
Г. Рыночная оценка единицы прибыли
9. Что из нижеперечисленного не относится к условиям возникновения рыночной конкуренции?
1 правильный ответ
А. Полная экономическая самостоятельность каждого участника данного рынка
Б. Отсутствие экономической самостоятельности каких-либо участников данного рынка
В. Обусловленность функционирования рыночных субъектов непосредственно влиянием сложившейся конъюнктуры рынка
Г. Соперничество участников рынка за покупательский выбор
10. Согласно модели выбора компанией стратегии по М. Портеру, наличие у компании внешних преимуществ и ее ориентация на широкий рынок предполагают стратегию:
1 правильный ответ
А. Позиционирование по цене
Б. Дифференциация
В. Позиционирование по качеству
Г. Специализация
11. О какой стратегии позиционирования идет речь: «перемещение с существующих рыночных позиций в сегменте, где покупатель ожидает изменения или развития способов удовлетворения потребностей»?
1 правильный ответ
А. Укрепление рыночных позиций компании
Б. Постепенное перепозиционирование
В. Радикальное перепозиционирование
Г. Оборона рыночных позиций компании
12. О какой стратегии позиционирования идет речь: «захват нового рыночного сегмента, перепозиционирование направлено на новые ценностные ориентиры потребителей»?
1 правильный ответ
А. Сохранение рыночных позиций компании
Б. Поэтапное перепозиционирование
В. Быстрое перепозиционирование
Г. Вытеснение конкурентов с занимаемой рыночной позиции
13. Согласно модели конкурентной карты рынка, лидер рынка в условиях улучшения конкурентной позиции в первую очередь:
1 правильный ответ
А. Будет озабочен укреплением своих позиций
Б. Будет продолжать наступление и усилит разрыв с конкурентами
В. Не сможет удержать свою позицию
Г. Перейдет в конкурентную позицию участника рынка с сильной конкурентной позицией
14. Что из нижеперечисленного является группой внутренних факторов конкурентоспособности?
1 правильный ответ
А. Психические
Б. Технико-экономические
В. Товарные
Г. Юридические
15. С чего следует начать анализ конкуренции?
1 правильный ответ
А. Описание деятельности конкурентов
Б. Изучение потребительского поведения
В. Выявление экономических особенностей отрасли
Г. Анализ маркетинговой активности конкурентов
16. На чем основаны методики количественного анализа процессов?
1 правильный ответ
А. На анализе субъективных оценок процесса сотрудниками организации
Б. На визуальном анализе графических схем процесса
В. На сборе, обработке и анализе статистической информации о процессах
Г. Все ответы верны
17. В силу каких обстоятельств формируется зона безответственности?
1 правильный ответ
А. Из-за того, что каждый из руководителей считает, что эта зона не входит в его компетенцию
Б. Из-за отсутствия необходимости осуществлять какие-либо управленческие действия в этой зоне
В. Из-за неэффективности службы безопасности компании
Г. Верные ответы А и Б
18. Каким требованиям должна удовлетворять система показателей качества бизнес-процесса?
1 правильный ответ
А. Однозначной связи со стратегическими показателями организации
Б. «Прозрачности» для руководителей организации
В. Понятности персоналу, выполняющему процесс
Г. Всем перечисленным
19. С чего начинается описание бизнес-процесса в методике IDEF0?
1 правильный ответ
А. С создания контекстной диаграммы
Б. С определения типа стрелок
В. С нумерации объектов диаграммы
Г. Нет верного ответа
20. Процессный подход – это:
1 правильный ответ
А. Применение системы взаимосвязанных процессов для управления деятельностью предприятия
Б. Формирование сети бизнес-процессов организации
В. Применение системы взаимосвязанных процессов для управления деятельностью и ресурсами организации
Г. Верные ответы Б и В
21. По отношению к клиентам процессов бизнес-процессы бывают:
2 правильных ответа
А. Внешние
Б. Внутренние
В. Основные
Г. Вспомогательные
22. Какую стратегию, согласно классификации Дж. Траута и Э. Райса, должны выбирать небольшие нишевые игроки?
1 правильный ответ
А. Стратегию оборонительной войны
Б. Стратегию наступательной войны
В. Стратегию фланговой войны
Г. Стратегию партизанской войны
23. В чем цель стратегического планирования?
1 правильный ответ
А. В определении главных целей организации и конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей
Б. В определении проблем адекватного отражения субъективного видения реально существующих в организации бизнес-процессов в виде моделей и диаграмм
В. В решении проблемы делегирования полномочий руководителя организации отделу стратегического планирования
Г. В определении потенциала компании и выявлении сильных сторон в деятельности организации
24. Какие факторы конкуренции объединяет понятие «сила других заинтересованных лиц»?
2 правильных ответа
А. Влияние правительства страны
Б. Влияние поставщиков
В. Влияние регулирующих органов
Г. Влияние покупателей
25. Какие преимущества для организации предоставляет стратегия концентрации?
2 правильных ответа
А. Наличие достаточного опыта и ресурсов организации, необходимых для занятия места на рынке
Б. Возможность быстрого решения финансовых проблем организации
В. Концентрация усилий организации на хорошем выполнении небольшого количества дел
Г. Возможность сокращения выплат сотрудникам организации за счет замены высокооплачиваемых работников низкооплачиваемыми
26. Что является объектом SNW-анализа?
1 правильный ответ
А. Внутреннее микроокружение компании
Б. Внешнее микроокружение компании
В. Внешнее макроокружение компании
Г. Внешнее окружение компании
27. На каком этапе анализа происходит осознание размера эффекта от ликвидации разрывов и стоимости работ по ликвидации этих несоответствий?
1 правильный ответ
А. На этапе определения текущего значения
Б. На этапе определения максимально доступного значения
В. На этапе прогнозирования развития, разработки сценариев
Г. На этапе разработки набора планов (инициатив) по достижению целей
28. Какая модель стратегического планирования содержит предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия?
1 правильный ответ
А. Модель Гарвардской школы бизнеса
Б. Модель И. Ансоффа
В. Модель Г. Стейнера
Г. Нет верного ответа
29. Какие основные направления оценки используются при анализе поведения конкурента?
2 правильных ответа
А. Что движет конкурентом?
Б. Что может заставить конкурента покинуть рынок?
В. Что конкурент делает и что может делать?
Г. Что конкурент сделал для занятия существующей позиции на рынке?
30. Для оценки каких факторов внешней среды используется модель пяти сил конкуренции, предложенная М. Портером?
1 правильный ответ
А. Экономических характеристик отрасли
Б. Конкурентных позиций
В. Конкурентных сил, действующих на компанию
Г. Факторов конкурентного успеха
Стратегия брендов по Трауту
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
— Почему важно искать и подчеркивать отличия от конкурентов?
— Какие ошибки допускают российские компании при разработке стратегии?
— Почему разработку стратегии компании нельзя доверять маркетологам?
— Кто отвечает за стратегическое управление?
Важность позиционирования
Понятия позиционирования и дифференцирования введены в бизнес-лексику более 35 лет назад Джеком Траутом. Связанные с этими понятиями идеи Траута не только не устарели, а, наоборот, набрали и продолжают набирать новую силу. Тем не менее, несмотря на многократные повторения этих идей, Джек Траут часто сетует, что его никто не слышит. Слышать в первую очередь должны не маркетологи, а руководители компаний — лица, принимающие решения.
Однако некоторые компании все же используют теорию Траута в своей деятельности. Рассмотрим несколько практических примеров.
Судя по рекламной кампании 2004–2005 годов в России, MasterCard стала позиционировать себя как карта для ежедневных расчетов. Вариаций начала сюжета много, но окончание одно: существуют бесценные вещи, а для всего остального есть MasterCard. Точно так, как рекомендовали Джек Траут со Стивом Ривкиным в 11-й главе книги «Дифференцируйся или умирай!». MasterCard сумела опередить American Express и сделала серьезную заявку на владение атрибутом «повседневная карта» в противовес Visa c атрибутом «принимается везде».
Компания Unilever тоже вроде бы прислушалась к словам Джека Траута — и в разы сокращает количество своих торговых марок. Правда, одновременно Unilever затеяла не вполне понятный ребрендинг. Впервые в своей истории компания приняла решение продвигать корпоративный бренд, «растягивая» его на все виды выпускаемой продукции. Несколько лет назад Procter & Gamble (главный конкурент Unilever) проводила нечто подобное, когда показывала в конце каждого рекламного ролика свой логотип в виде медали. И все же P&G делала это только в отношении своих моющих средств, не трогая, например, чипсы Pringles или кофе Maxwell House. Видимо, Unilever и британские консультанты полагают, что людям, постоянно пьющим чай Lipton, будет приятно узнать или вспомнить о том, что привычный им чай выпускается производителем огромного количества стиральных порошков и прочих моющих средств. А потребителей дорогого Persil, должно быть, порадует, что и дешевый порошок Dosia производится той же компанией Unilever. Чтобы предположить ход мысли покупателя, не надо даже проводить исследований: «Вероятно, они просто насыпают одно и то же в разные упаковки». По словам британских консультантов, «дифференцирующая идея», которую Unilever закладывает в смену стратегии, — vitality (англ. «жизненная энергия»). Видимо, рекламные агентства не могут понять, как им творчески интерпретировать такую «точку отличия», так как рекламы с новым позиционированием пока что не видно (по крайней мере, в России).
К сожалению, российским маркам пока далеко до «способа дифференцирования № 1» — так авторы упомянутой книги называют овладение каким-либо важным атрибутом в той или иной категории товаров и услуг. Даже те, кому удается завладеть категорией, как правило, не знают, что с этим делать. Компания «ОстАлко» производит чистую воду, газированные напитки, водку разных наименований и коньяк «Шустовъ». Правда, компании, видимо, не хватило наименований для водки, и она решила зачем-то выпускать водку под коньячным брендом «Шустовъ». В компании искренне уверены в том, что известный бренд Шустова поддержит и водку с таким наименованием. Можете ли Вы представить себе водку Courvoisier или хотя бы «Белый аист»? А как Вам, например, коньяк Smirnoff, Absolut или «Столичный» с сохранением соответствующего водочного логотипа?
Одна из главных опасностей — отличаться ради того, чтобы отличаться. Справедливости ради скажем, что это не всегда получается плохо. В июне 2005 года впервые в истории Каннского фестиваля рекламы награда «Золотой лев» за рекламную кампанию досталась российской торговой марке. Рыбная пивная закуска BEERka новосибирской компании «Сибирский берег» дифференцировалась, обыграв слова «бирка» и beer (англ. «пиво»). Хотя эта остроумная кампания и была признана лучшей в мире, выглядит это все же как недолговечное отличие. На мой взгляд, теперь главное для этой компании — найти привлекательную дифференцирующую идею и ее аргументированное подтверждение. Иначе все может превратиться в краткосрочный «маркетинговый хит» по аналогии с музыкальными хитами-однодневками.
Не сомневаюсь, что рекламное агентство может предложить что-нибудь интересное с закуской СиBEERka. Главное, чтобы такая закуска действительно имела сибирские корни, была, например, сделана из какой-нибудь сибирской рыбы.
А вот ребрендинг авиакомпании «Сибирь» — плохой пример для подражания. S7 — не лучший выбор наименования для национального авиаперевозчика, так как это имя не запоминается и все продолжают называть авиакомпанию «Сибирью». Еще один далеко не лучший вариант — пиво «Сибирская корона» («сибирское» пиво не только не привлекает так, как «немецкое» или «чешское», но может и отталкивать). Если бы речь шла о пельменях — дело другое, здесь определение «сибирские» — на месте.
Не отдавайте стратегию маркетологам или рекламщикам!
Посмотрим, что получается, если стратегию разрабатывает рекламное агентство. Во время ответов на вопросы слушателей московского семинара Джека Траута представители одного крупного рекламного агентства пытались активно настаивать на правильности стратегии, разработанной ими для российского производителя электроники Polar. Идея, которую они уже реализовывали, состояла в «надежности каждого узла, каждого компонента изделий». Тогда мы обратились к залу и попросили тех, кто поверит в надежность российской электроники, поднять руки. Из нескольких сотен человек руки подняли только представители агентства и самой компании-заказчика. Очевидно, что можно потратить миллионы долларов, пытаясь сломать стереотипы, но стереотипы быстро не меняются, даже если использовать государственную пропагандистскую машину и иметь в запасе несколько лет.
Что не является бизнес-стратегией
«Ты и я» — безусловно, нетипичное наименование для макаронных изделий, оно дифференцирует марку от других. Действительно дифференцирует, но вот только в каком направлении — положительном или отрицательном? Целевая аудитория была определена как женщины 30-40 лет с доходом (внимание!) выше среднего. Всё: дальше можно было ничего не предпринимать из-за ошибочного определения целевой группы. Ошибочного, потому что в России макароны — пища малообеспеченных слоев населения. А если и попадаются любители из тех, кто побогаче, то они покупают итальянские макароны (благо итальянские есть на рынке) и зовут их не «макаронами», а «пастой». Но агентство и компания, видимо, решили выдать на-гора целый букет ошибок при внешней правильности стратегических подходов. Они подвели базу под наименование и произвели на свет:
Очень профессионально была разработана и реализована стратегия поставки товара в большое количество торговых точек: были заинтересованы материально и торговые представители, и владельцы магазинов, которым к тому же показывали миллионный медиаплан, подкрепленный демонстрацией роликов по телевидению. Что получилось в итоге? Макароны не продавались, но благодаря соглашению о мерчандайзинге занимали места на полках. Затем терпение владельцев магазинов лопнуло, и они стали требовать отзыва товара, но оптовики отказались. Тогда магазины просто устроили распродажу этих макарон по бросовым ценам. Товар с удовольствием приобрели пенсионеры — и все на этом закончилось.
Что является бизнес-стратегией
По сути дела только позиционирование и есть бизнес-стратегия: исключительно на этой основе можно о чем-то думать в плане развития. Если мы хотим занять или укрепить определенную позицию в сознании и имеем реальную возможность это сделать, то данное решение и определяет все остальные организационные и коммуникативные усилия.
Здесь уместно вспомнить афоризм отца бизнес-консалтинга Питера Друкера: «Гораздо важнее делать правильные вещи, чем делать вещи правильно». Неверная стратегия обошлась компании, по оценкам экспертов, в три миллиона долларов США, потраченных только на рекламу, а еще средства вкладывались в разработку и производство продукции, а также упаковки. Говорят, ответственный за проект маркетолог, пришедший в «Агрос» из сети парфюмерных магазинов, попробовал применить к макаронам приемы, приносящие успех в парфюмерии. Не тут-то было. Могу предположить, что руководство «Агроса» расслабилось: как же, «опытный и успешный маркетолог появился — он знает, что надо делать».
Как Генеральному Директору не допустить подобных ошибок? Об этом ниже.
Говорит Генеральный Директор
Денис Садовский
Генеральный Директор агентства Imageline, Москва
Определение стратегии компании — обязанность ее высшего руководства, ее первого лица. Даже если для исследования возможных направлений развития и привлекаются внутренние ресурсы или внешние консультанты, все равно за сделанный выбор отвечает высшее руководство. Именно так Nokia от производства бумаги (специализация компании более ста лет назад) двигалась к резиновым изделиям, кабелям, а затем электронике и сотовым телефонам. И именно так IBM ушла от производства персональных компьютеров.
Точно так же именно первое лицо (Генеральный Директор, президент или владелец) должно следить, чтобы текущие рекламные кампании не противоречили друг другу, а дополняли и развивали рекламируемую торговую марку. Иначе можно получить падение продаж, как случилось с «Бочкаревым» после смены кампании «Правильное пиво» на рекламный ролик, в котором сборщики хмеля исполняли хореографические композиции на тему сельхозработ. Другое возможное последствие таких метаний — каждая рекламная кампания будет восприниматься отдельно от последующей и никакого накопления эффекта и развития торговой марки не будет.
Самое сложное — дать краткое и понятное определение тех ценностей, которые связаны с данной торговой маркой. Если такое определение удается найти, а затем донести до потребителей и закрепить в их сознании, торговая марка становится брендом. При этом важна последовательность: уже никто не помнит, что сигареты Marlboro вначале были дамскими, но текущий образ этого бренда всем известен. В то же время смена акцента в продвижении Volvo с безопасности и надежности на некие довольно абстрактные «100% драйва, 100% свободы, 100% успеха. Жизнь без компромиссов» отнюдь не бесспорна. Эти атрибуты сливаются с лозунгами других производителей («Управляй мечтой», «Дизайн определяет характер», «Интеллектуальная роскошь», «И целого мира мало», «Взаимное понимание свободы», «Превосходя ожидания»), которые также не слишком выделяют свои торговые марки.
Иными словами, чтобы текущая рекламная кампания несла некую идею, которая развивает торговую марку, нужна убежденность в верности выбранной стратегии и независимость. А этими качествами обладает только высшее руководство.
Директ-маркетинговое агентство Imageline входит в группу компаний Imageland. ГК Imageland — эксклюзивный представитель интересов транснациональной сети Edelman Public Relations World Wide в России и странах бывшего СССР.
Кто должен заниматься разработкой стратегии
Многие книги по бизнесу, адресованные непосредственно владельцам и высшим руководителям, содержат ценные указания, как надо вести стратегические разработки. Я постоянно стараюсь показать, что работа с брендом — это приоритет высшего руководителя и что Генеральный Директор и есть главный бренд-менеджер. Об этом говорят почти все зарубежные и отечественные консультанты по маркетингу и брендингу. Вместе с тем, вспоминая всех своих клиентов и других руководителей компаний, я понимаю, что эти талантливые, обладающие опытом и потрясающей деловой интуицией люди не станут или не смогут сами заниматься разработкой стратегий брендов. Во-первых, у них нет на это времени, во-вторых, главное для них — финансы, затем в списке значимых задач идут отношения с властями, производство, менеджмент, правовые аспекты и, наконец, люди. Даже если они говорят о стратегии и маркетинге, ни того, ни другого в их сознании просто не существует (психологи считают, что если какой-то установки или цели нет в числе первых пяти приоритетов человека, то данного аспекта в его сознании нет вообще).
Сегодня уже многие не задумываются над происхождением слов «стратегия» и «тактика» в маркетинговой терминологии. Слова эти — военные термины, и своим появлением в маркетинговом словаре они в значительной степени обязаны все тому же Джеку Трауту. Само слово «позиционирование» Траут также заимствовал из военной науки. Логика проста: в бизнесе идет настоящая битва с конкурентами, «битва за умы».
Великие полководцы были не просто великими стратегами — они воплощали свои стратегии, и лишь тактические вопросы иногда разрабатывали подчиненные. Великие побеждали, так как их стратегии реализовывались неукоснительно. Удачливые бизнесмены, такие как Билл Гейтс (Microsoft), Акио Морита (Sony), Ричард Брэнсон (Virgin), Рэй Крок (McDonald’s), Чарльз Шваб (Charles Schwab & Co), уделяли и уделяют огромное внимание стратегиям своих компаний и их реализации.
Обратите внимание на очевидную вещь: большая часть остальных компаний менее успешны. Даже «монстры» вроде Coca-Cola или Volvo допускают трагические ошибки, а у компании McDonald’s появились проблемы как раз после ухода на покой упомянутого Рэя Крока. Просто в других компаниях стратегии либо нет и в помине, либо (в лучшем случае) вся стратегическая ответственность переложена на отдел развития или службу маркетинга. А этого делать, уважаемые Генеральные Директора, ни в коем случае нельзя.
Я не хочу сказать, что все штатные маркетологи — недостаточно компетентные люди. Дело в другом. Я бы выделил шесть веских причин, по которым директор по маркетингу, даже если он занимает должность вице-президента, не может и не должен разрабатывать стратегию (см. «Почему маркетологи компании не должны самостоятельно разрабатывать стратегию»). Разумеется, речь не идет об отстранении его от этой работы. Нужно, чтобы он участвовал в процессе, координировал его, обладая совещательным голосом. Кстати, Джек Траут со всеми шестью пунктами согласился, равно как и с «нулевым», утверждающим, что подавляющее большинство владельцев и топ-менеджеров крупных и средне-крупных компаний никогда в жизни не станут сами серьезно заниматься разработкой стратегий позиционирования.
Как отмечалось выше, исторически сложилось так, что маркетинг не оказался в числе приоритетов руководителей компаний — и такое положение сохраняется до сих пор (не только в российском бизнесе). По-прежнему, на первых местах финансы, производство, продукция. Думаю, дело здесь в инерции традиционного мышления.
По моему опыту, оптимальный состав разработчиков стратегии включает три слагаемых:
Сегодня произвести хороший продукт — дело техники, а вот чтобы успешно и долго его продавать, необходима целостная стратегия компании, а также стратегия брендинга компании. Только это обеспечит компании стабильность. А значит, это задача первой важности для Генерального Директора.
Почему маркетологи компании не должны самостоятельно разрабатывать стратегию
Первая причина. У директора по маркетингу нет необходимой власти и ресурсов для полноценного воплощения стратегии в жизнь. Руководитель производства видит в нем человека, который мешает производственному процессу; финансовый директор и главный бухгалтер считают его главным растратчиком и стараются не давать ему денег; и т. д.
Вторая причина. У руководителя отдела маркетинга (и тем более — отдела рекламы) по определению иное видение ситуации по сравнению с владельцем или Генеральным Директором: ведь от него и его отдела ожидают высоких текущих результатов. А это ставит на первое место тактику.
Третья причина. Директор по маркетингу и маркетологи не всегда уверены, что проработают в компании столько лет, чтобы имело смысл продумывать долгосрочную стратегию. Даже если директор по маркетингу задержится в одной компании и создаст нечто вразумительное, то пришедший на его место новый директор приложит все усилия, чтобы изменить установившиеся процедуры — в угоду все тому же «моментальному» результату, который он должен выдать, чтобы пройти испытательный срок. Это объясняет столь частые шараханья из стороны в сторону компаний и брендов.
Четвертая причина. Отдел маркетинга любой компании перегружен оперативной работой. Это не дает возможности вздохнуть, оглядеться по сторонам, просто сесть и подумать, покопаться в Интернете, почитать внимательно специальную литературу.
Пятая причина напрямую взаимосвязана с предыдущей. Для того чтобы в стрессовой обстановке перегрузок обеспечить ритмичную работу, директору по маркетингу нужны навыки администратора. Разработка же стратегии требует аналитического склада ума и творческого потенциала. Как известно, чрезвычайно редко можно найти человека, который все делает одинаково хорошо.
Шестая причина. Для разработки стратегии необходим объективный взгляд со стороны, которого, к сожалению, не может быть у директора по маркетингу и его сотрудников. Они варятся в собственном соку и всегда думают о своем продукте лучше, чем потребитель. И положение своего бренда на рынке они оценивают выше. Так, по моему неформальному блицопросу ответственных маркетологов крупнейших пивных компаний Москвы в 2002 году, сумма их оценочных долей рынка вместо 100% оказалась равна 230%.
Материал предоставлен автором статьи
Говорит Генеральный Директор
Евгений Чернов
Генеральный Директор ООО «Дэт Норске Веритас», Москва
Стратегия в той или иной сформулированной форме возникает как результат некоторого циклического процесса, включающего в себя анализ, собственно выбор стратегии и внедрение (См. статью «Разработка стратегии: практический опыт», № 4 — 2006). Причем наиболее долгий и трудоемкий из этих этапов — внедрение — также дает информацию для совершенствования и разработки стратегии. Например, в DNV стратегический план разрабатывается на срок четыре — семь лет и подвергается ежегодному анализу. Безусловно, организация в процессе разработки стратегии, особенно на этапе стратегического анализа, может получить существенную помощь от компетентных консультантов или штатных специалистов. Но именно помощь, не более того.
По моему глубокому убеждению, весь процесс стратегического менеджмента, включая разработку стратегии, — это главная область ответственности высшего руководства. Генеральный Директор, который внедряет и исполняет стратегию, разработанную без его активного участия консультантом или группой подчиненных, — это нонсенс.
К сожалению, сегодня в России далеко не всякий Генеральный Директор оказывается в состоянии профессионально работать со стратегией.
ООО «Дэт Норске Веритас» представляет Det Norske Veritas (DNV) — независимый фонд, основанный в 1864 году. В России — с 1994 года. Ведет деятельность более чем в ста странах. Является одним из крупнейших морских регистров, осуществляет технический консалтинг для нефтегазовой отрасли, консалтинг по менеджменту риска, сертификацию. Количество сотрудников — 6400 (в России — 50 человек).
Распределение ответственности при разработке стратегии: типичные ошибки
Михаил Кларин
Ведущий эксперт Российского института директоров, Москва; ассоциированный партнер The N. Y. Consulting International, Inc., USA
«Стратегия — это я!»
За стратегию принимается мнение первого лица. Остальные подают идеи в качестве «материала». Результаты зависят от одаренности первого лица и последовательности реализации его установок. При желании кто-либо из топ-менеджеров может быть объявлен ответственным за искаженную информацию или за невоплощение намеченного.
«Стратегия — это мы!»
Стратегия формулируется «от коллективно желаемого», как план. Ответственность за реализацию стратегии обычно делится на всех, по принципу фукнкциональной привязки топ-менеджеров к разделам плана. Результат определяется мерой совпадения желаемого и реального, обычно вероятность совпадений выше, пока рынок быстро растет.
«Один написал, другой поправил, третий дополнил…»
Стратегия формируется как сборный текст — документ, фрагменты которого готовят топ-менеджеры по разделам. Механизмы коллективной разработки и согласования стратегии не включаются; взамен проводится многоступенчатое редактирование и согласование текста, которое создает иллюзию вовлеченности всех. Ответственность — псевдоколлегиальная, по сути, каждый отвечает за свой раздел, но не за целостное представление о бизнес-ориентирах компании.
«Концерт состоится в любую погоду!»
Не уделяется достаточного внимания оценке рисков реализации, необходимых ресурсов (финансовых, производственных, кадровых и др.). Вероятность неприятных сюрпризов высока. Ответственность обычно «накладывается» волевым порядком на кого удобнее.
«Дадим задание…»
Подготовка стратегии дается как задание группе сотрудников-специалистов (например, под руководством директора по маркетингу). Затем стратегия «заслушивается» и утверждается. Воплощение обычно непоследовательно, так как все топ-менеджеры продолжают работать по-старому. Ответственность впоследствии можно возложить на директора-разработчика или его сотрудников… Только смысла в этом уже не будет.
«Это все консультанты…»
Подготовка положений стратегии отдается внешним консультантам. Топ-менеджмент может всегда сослаться на то, что эти умные головы придумали хорошо, но не для нас… Возложить ответственность оказывается не на кого.