какую стратегию реализует ашан
СТМ от «Ашан»: стратегия удовольствия
Вопреки тому, что продажи собственных торговых марок сетей падают несколько лет подряд, «Ашан» уверен, что у СТМ большой потенциал развития. Покупатели ищут более глубокий смысл и в жизни, и в способе потребления, а значит, просто цены и качества уже недостаточно: марка должна вызывать у людей чувство гордости и наслаждения. Этот взгляд на СТМ стал основой стратегии «Ашана», в рамках которой ритейлер уже реализовал несколько успешных кейсов. О них мы и расскажем в этой статье.
Судя по наблюдениям аналитиков, товары СТМ больше подвержены негативным тенденциям, чем товары FMCG-брендов, и уже довольно долго теряют свою долю в продажах ритейлеров. Если оборот рынка FMCG в стоимостном выражении в 2018 году снизился на 3,9%, то оборот СТМ упал на 8,4% — сильнее, чем рынок в целом. В 2017 году динамика доли СТМ в стоимостном выражении составляла 4,5%, а в 2018-м снизилась до 4,3% (по данным исследования Gfk Rus «Тенденции развития СТМ в России в 2018 году»).
Разворот внутри тренда
Но в рамках этого снижения выделяются и другие тренды: растет доля СТМ премиального ценового сегмента. По данным компании «Ашан», в 2018 году эконом-сегмент упал на 9,8%, при этом средний вырос на 3,4%, премиальный — на 21,5%.
«Марка товаров первой цены сильно отступила, тогда как продажи товаров среднего и премиального ассортимента растут очень активно, — отмечает директор по индустриализации «Ашан ритейл Россия» Грегори Бонт. — Это значит, что интересы потребителей меняются. И если марки среднего и премиального сегментов растут не так быстро, как когда-то росла первая цена, то только потому, что широта ассортимента этих сегментов не соответствует спросу потребителей, бедновата гамма предложения. Для «Ашана» и других сетей в этих сегментах заключена прекрасная возможность развития».
Надежду на рост дает и пример европейских рынков. Как рассказал Грегори Бонт, в России доля СТМ — самая маленькая, меньше 10%. В Румынии, Польше и Венгрии — более существенная, а на развитых рынках private label в среднем достигает 33%. В некоторых странах, таких как Германия, Испания, Швейцария и Англия, доля частных марок превысила 40%.
Во Франции private label составляет более 20%, конкретно в Auchan сумели нарастить долю до 30%. Категории, в которых частная марка Auchan представлена больше всего, — мясо, привозные овощи и фрукты, готовые блюда.
«Есть глубокое убеждение, что постепенно российский рынок достигнет уровня европейского, — говорит Грегори Бонт. — «Ашан» как ритейлер имеет большое желание развивать СТМ в России. Когда доля частных марок достигает 15%, потребители начинают лучше понимать выгоду предложения, и рост идет более высокими темпами. Ритейлеры, правильно разыгрывающие эту карту, заметно отличаются от конкурентов, а мелкие и средние производители получают возможность активного развития».
Чем победить промо?
Переключение с брендов на промо стало одной из ключевых причин сокращения СТМ.
По данным Gfk Rus, к марту 2019 года доля промо в продажах достигла 23%, на промо обращает внимание 62% покупателей, и каждый третий ищет акции, скидки, кэшбэк и бесплатные образцы.
«Общие продажи рынка падают, но промо и продукты, активно продвигаемые в медиаканалах, растут, — отмечает директор агентства Supermarket Александр Вагин. — Это говорит о том, что просто поставить товар на полку недостаточно, нужно инвестировать либо в промо, либо в медиа, а это огромные бюджеты. Повышать продажи без скидок и дополнительных вложений в рекламу позволит создание сильного бренда. Именно бренд может стать самым эффективным инструментом продвижения товара, даст возможность повысить продажи и отстроиться от конкурентов. Сейчас промо побеждает, потому что бренды не обладают достаточным количеством атрибутов, обеспечивающих рыночную силу, дающих покупателю позитивные эмоции или обещания».
Создавая СТМ, важно понимать, что определяет силу и успех бренда, считает Грегори Бонт: «Исторически частная марка начиналась с функциональной выгоды для покупателя — качественные товары, более привлекательная цена, базовые потребности. Но если ограничиться только этим, как произошло на российском рынке, марка со временем станет терять свою долю. Даже по продажам в Европе видно, что просто выгодной цены и качества уже недостаточно: 43% потребителей ценят функциональную выгоду частных марок, 29% — персональную выгоду, а 28% — коллективную выгоду, и доля таких потребителей растет».
Коллективная выгода СТМ — тренд будущего. Люди ищут более глубокий смысл и в жизни, и в способе потребления. Марка должна создать персональную выгоду для каждого, делать жизнь легче, ярче, приносить удовлетворение и даже вызывать чувство гордости и наслаждения. Чтобы создать успешный бренд, нужно искать идею именно в этих направлениях.
Стратегия удовольствия
Сеть «Ашан» намерена развивать марку, отвечающую трендам коллективной выгоды. «Марка должна быть честной, открытой, сохраняющей этические ценности и способствующей любому виду экономии, — рассказывает Грегори Бонт. — Представлять продукты, основанные на натуральном сырье, чтобы производители сельского хозяйства получали достойную зарплату. Развивать не просто индивидуальную, но и коллективную выгоду. Каждый потребитель сможет гордиться выбором и объяснить друзьям, почему он выбрал именно эту марку. Таким образом мы не просто создаем привязанность к марке, но и получаем потребителей, являющихся послами марки».
Один из признаков этической марки, приносящей коллективную выгоду, — натуральные продукты ЗОЖ, био, фермерские, выращенные по принципам органического земледелия. В «Ашане» это международная марка Auchan BIO, под которой продаются продукты, прошедшие сертификацию на органическое производство. В магазинах для экопродуктов выделяются зоны, корнеры и отделы. «Нас вдохновляет пример наших конкурентов — «Азбуки Вкуса» (СТМ «Наша ферма») и Globus (Globus Vita), — у которых СТМ основана на коллективной выгоде», — рассказывает Грегори Бонт.
В «Ашане» решили не просто ограничиться товарами био, но идти дальше — создавать технологические цепочки полного цикла — от выращивания сырья, кормов для животных до поступления конечного продукта на прилавки гипермаркета. Развивается проект «Фильеры», под полным контролем «Ашана» в России уже производятся мясо и овощи. На этикетке таких товаров написано: «Выращено рядом под контролем «Ашан». В мире у группы Auchan — более 500 фильеров. Этот проект будет и дальше развиваться во всех странах присутствия.
В «Ашане» действует единая марка с логотипом сети для всех трех ценовых сегментов: минимальная цена — марка «Зеленая птица», средняя цена — «Красная птица», максимальная цена — «Золотая птица». Таким образом подчеркивается сила бренда сети.
Марка как источник удовольствия реализована в кейсе «Мороженое под СТМ». Выпущена линейка из четырех SKU с необычными вкусами в ярком концептуальном дизайне с авторскими иллюстрациями. Фокус сделан на эмоциональность продукта. Метафора бренда: «Эмоции как в детстве. Яркие впечатления. Поход в цирк. Вкусное мороженое».
Выгода покупателя — испытать эмоции детства: радость, удовольствие, наслаждение вкусом. Раньше такой подход в сети не практиковался. За первый сезон после запуска новой концепции продано 100 млн штук мороженого под СТМ, рост продаж — в 3 раза по сравнению с предыдущим продуктом, маржинальность категории выросла с 10 до 30%. В связи с удачным запуском бренда принято решение развивать категорию в этом направлении.
По материалам кейс-конференции «Как отстроиться от конкурентов и создать добавленную стоимость продукту и магазину, продавая без постоянных скидок?» в рамках «WorldFood Ритейл Академия».
Политика качества
ПОЛИТИКА АШАН В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА
Миссия АШАН в области качества – ориентация на потребителя, повышение его удовлетворенности за счет высокого качества.
Стратегия АШАН в области качества – предлагать нашим потребителям широкий выбор качественных, натуральных и безопасных товаров по приемлемым ценам.
ЦЕЛИ АШАН в области качества:
Основными стратегическими целями компании АШАН Ритейл Россия являются:
Департамент качества – подразделение, которое является организатором и координатором всех мероприятий предназначенных для обеспечения качества товаров и услуг и для повышения ценности нашей собственной торговой марки и доверия наших покупателей. Служит развитию высокого уровня безопасности товаров и услуг и в то же время анализирует и проверяет уровень безопасности.
Обеспечение качества происходит по следующим направлениям:
ОТ ПОСТАВЩИКОВ ДО КЛИЕНТОВ
Подтверждение соответствия поставщиков требованиям АШАН
В АШАН разработана программа предварительной оценки поставщика до начала реализации продукции на полках в магазинах. Данная программа включает в себя: аудит производства, лабораторные испытания продукции, изучение потребительских качеств товара (для СТМ), а также проверку разрешительной документации на продукт, которая должна соответствовать требованиям законодательства РФ.
Аудит проверяет инфраструктуру и оборудование производственных цехов, процесс производства, упаковки, транспортировки, соблюдение требований санитарии и гигиены, правил проведения мойки и дезинфекции. Кроме того, аудиторы оценивают, как на производстве организован процесс управления качеством и безопасностью сырья и готовой продукции.
Контроль качества продукции в магазине
АШАН Россия стремится обеспечить высокий уровень качества и безопасности товаров, которые продаются в магазинах АШАН. Соответствие товара заявленному уровню качества и безопасности проверяют на всех этапах присутствия товара в магазине: от приемки до реализации. Постоянно анализируются жалобы и пожелания клиентов: продукция, вызвавшая нарекания, немедленно снимается с полок и отправляется на экспертизу в независимые лаборатории.
Приемка свежих продуктов включает в себя:
Во время приемки продукции животного происхождения присутствует государственный ветеринарный врач, который проверяет документы (их соответствие требованиям ветеринарно-санитарного законодательства), а также проводит визуальную ветеринарно-санитарную оценку продукции.
В случае если продукция не соответствует требованиям, поставка отклоняется и товар возвращается поставщику.
Основные задачи приемки – принять нужный вес, проверить качество продукции, документы, температурный режим, осуществить органолептическую оценку товара.
Каждый день сотрудники АШАН проверяют температуру, как в момент приемки продукции, хранения ее на складе (для свежих продуктов складских помещений нет, они сразу поступают в торговый зал), а также во время реализации на полках магазина (для того, чтобы обеспечить, так называемую, цепочку холода, то есть сохранение требуемой температуры на всем цикле пребывания скоропортящегося товара в магазине). Ежемесячно, согласно плану производственного и лабораторного контроля отбираются пробы реализуемой продукции, для проведения органолептических, микробиологических, физико-химических, радиологических и других лабораторных испытаний.
Программа «ГАРАНТИЯ СВЕЖЕСТИ»
Санитария и гигиена
В магазинах АШАН соблюдается комплекс мероприятий, направленный на обеспечение соблюдения требований законодательства в области санитарии и гигиены:
Условия для товаров FOOD (пищевая продукция), NEARFOOD (банные товары, бытовая химия, личная гигиена, здоровье ребенка, косметика, парфюмерия, хоз. принадлежности для дома, средства для уборки, оптика)
Условия для товаров NONFOOD (Иные непищевые продукты)
Сводная таблица проверяемых при аудите качества условий
Поставщики, предоставившие один из сертификатов, признанных GFSI (IFS, BRC, FSSC 22000, GLOBALGAP, SQF), могут быть признаны надежными партнерами и быть освобождены от прохождения аудита. Тем не менее, Департамент качества оставляет за собой право на проведение аудита сертифицированного предприятия, если видит в этом необходимость.
Аудит по социальной части чек-листа не проводится, если поставщик предоставил один из сертификатов: SA 8000, ICTI, BSCI, ICS ( без критических замечаний), SMETA.
АШАН оставляет за собой право провести внеплановый аудит производственной площадки в случае критичных несоответствий (массовых жалоб потребителей, обнаружения патогенных микроорганизмов и проч.).
«Ашан» меняет концепцию своих гипермаркетов в России
«Ашан» решил изменить концепцию своих гипермаркетов в России, рассказал «Ведомостям» президент «Auchan Retail Россия» Филипп Брошар. По его словам, компания уменьшит их торговые площади, часть из них ритейлер предложит в аренду сторонним организациям, которые смогут открыть там небольшие магазины (корнеры) по продаже одежды, продуктов и др. В частности, в гипермаркете в торговом центре «Авиапарк» на Ходынке уже работает корнер французского бренда одежды Kiabi. Аналогичные точки могут появиться и в других магазинах «Ашан» этого формата. Запрос в Kiabi остался без ответа.
Также в торговом центре «Капитолий» планируется в ближайшее время открыть отдел по продаже японских блюд, говорит Брошар. Его оператора он назвать отказался. Часть территории гипермаркетов «Ашан» планирует использовать под дарксторы (небольшие склады): в них сотрудники компании будут собирать заказы как для собственной доставки, так и для партнеров. Сейчас компания сотрудничает с сервисами «Сбермаркет» и «Яндекс.Еда». Представитель «Яндекс.Еды» сообщил, что компания считает размещение дарксторов на территории магазинов хорошей идеей: они позволят ускорить доставку онлайн-заказов, поскольку их сбор будет происходить в отдельной зоне. Представитель «Сбермаркета» не стал комментировать планы «Ашана».
По словам Брошара, новая концепция позволит повысить эффективность использования торговых площадей. По данным «СПАРК-Интерфакса», выручка ООО «Ашан» в 2020 г. упала на 12,2% до 223 млрд руб. Кроме того, компания впервые за три года получила чистый убыток в размере 4,8 млрд руб. против 1,1 млрд руб. чистой прибыли годом ранее.
Сейчас у «Auchan Retail Россия» 62 гипермаркета, 151 супермаркет и 33 суперстора (магазины меньшего формата, чем гипермаркеты) в 100 городах России. По данным «Infoline-аналитики», средняя торговая площадь одного гипермаркета «Ашан» составляет 11 500 кв. м. Гендиректор «Infoline-аналитики» Михаил Бурмистров уточняет, что среди крупных ритейлеров большие площади у магазинов такого формата только у «Глобуса».
Насколько сократятся торговые площади российских гипермаркетов, Брошар не уточнил, для каждого магазина решение будет приниматься индивидуально. По оценке регионального директора департамента торговой недвижимости Knight Frank Евгении Хакбердиевой, снижение может составить 10–50%.
Сокращение площадей гипермаркетов – тенденция последних нескольких лет. К примеру, «Магнит» переделывал неудачные с точки зрения трафика объекты в «Магнит-опт», а в 2020 г. он начал трансформировать их в суперсторы, говорит Бурмистров. «О’кей» привлекала в качестве крупного арендатора сеть Familia. X5 Group недавно заявляла, что переделает гипермаркеты «Карусель» в супермаркеты либо закроет их или продаст, говорил начальник управления корпоративных финансов и связей с инвесторами Андрей Васин в ходе онлайн-конференции «ВТБ мои инвестиции» в июне 2021 г. Запрос в «О’кей» остался без ответа.
«Ашан» начал менять концепцию гипермаркетов позже других компаний, говорит Бурмистров. Он напоминает, что выручка большинства таких магазинов в последние годы снижалась, поскольку потребители переориентировались на дискаунтеры, магазины у дома или выбирали онлайн. Это связано, по его мнению, с изменением предпочтений потребителей: они стали больше ценить время и удобство при приобретении товаров, тщательнее планировать покупки. Гипермаркеты обычно расположены далеко от спальных районов, до них долго добираться, а из-за слишком широкого ассортимента там можно купить много лишней продукции. Покупки же в магазинах малых форматов и особенно онлайн удобнее и занимают меньше времени, объясняет эксперт.
Падение финансовых показателей у «Ашана» Бурмистров объясняет не только потерей трафика, но и пробелами в ассортименте и в организации доставки. «Ашан», по его словам, в отличие от конкурентов меньше внимания уделял развитию категории fresh (товаров с короткими сроками годности) и собственных торговых марок. Кроме того, компания позднее других запустила доставку продуктов на дом.
Новые бренды на площадях «Ашана» могут увеличить трафик, считает директор департамента торговой недвижимости JLL Полина Жилкина. Хакбердиева отмечает, что сокращение торговых площадей приведет к сокращению операционных расходов, расходов на аренду и оптимизацию фонда оплаты труда. По ее словам, это может облегчить финансовую нагрузку на сеть, финансовые показатели которой падают в последние несколько лет.
«Ашан» представил стратегию развития СТМ на ближайшие годы
Сеть начинает развивать собственные торговые марки: «Красная птица», «Золотая птица», «Зелёная птица».
В рамках «Недели Российского Ритейла 2018» представитель компании «Ашан» Ирина Гурская рассказала о новой стратегии развития собственных торговых марок.
Марки будут разделены на три категории: «Красная птица», «Золотая птица» и «Зелёная птица». При этом последняя придет на замену марке «Каждый день». Ребрендинг запланирован на 2019-2020 годы.
На данный момент, по словам Ирины Гурской, идёт активная работа над маркой «Красная птица». Под ней будет выпускаться основной объём продукции в среднем ценовом сегменте.
Кроме того, планируется сократить число дешевых товаров, при этом увеличив ассортимент кулинарии и в отделах со свежими продуктами – рыбном, фрукты и овощи, мясном. Всего ассортимент должен увеличиться на 30-40%.
Запуск доставки свежих продуктов планируется со второй половины 2018 года. Когда заработает сервис по доставке, покупатели смогут оставлять заказы на сайте.
Также ранее сообщалось, что сеть планирует внести изменения и в сами магазины. Например, сейчас «Ашан» тестирует магазин формата Audastore, который находится в Красногорске. Данный формат отличается от классических супермаркетов ритейлера по ряду параметров: отказ от самообслуживания и «возвращение прилавков» (мясная, рыбная, сырная лавки), от которых «Ашан» ранее отказывался, улучшенный сервис для создания лояльности покупателей и появление зоны кафе.
Сеть начинает развивать собственные торговые марки: «Красная птица», «Золотая птица», «Зелёная птица».
В рамках «Недели Российского Ритейла 2018» представитель компании «Ашан» Ирина Гурская рассказала о новой стратегии развития собственных торговых марок.
Марки будут разделены на три категории: «Красная птица», «Золотая птица» и «Зелёная птица». При этом последняя придет на замену марке «Каждый день». Ребрендинг запланирован на 2019-2020 годы.
На данный момент, по словам Ирины Гурской, идёт активная работа над маркой «Красная птица». Под ней будет выпускаться основной объём продукции в среднем ценовом сегменте.
Кроме того, планируется сократить число дешевых товаров, при этом увеличив ассортимент кулинарии и в отделах со свежими продуктами – рыбном, фрукты и овощи, мясном. Всего ассортимент должен увеличиться на 30-40%.
Запуск доставки свежих продуктов планируется со второй половины 2018 года. Когда заработает сервис по доставке, покупатели смогут оставлять заказы на сайте.
Также ранее сообщалось, что сеть планирует внести изменения и в сами магазины. Например, сейчас «Ашан» тестирует магазин формата Audastore, который находится в Красногорске. Данный формат отличается от классических супермаркетов ритейлера по ряду параметров: отказ от самообслуживания и «возвращение прилавков» (мясная, рыбная, сырная лавки), от которых «Ашан» ранее отказывался, улучшенный сервис для создания лояльности покупателей и появление зоны кафе.
«Ашан» представил стратегию развития СТМ на ближайшие годы
«Ашан» внедряет бережливый менеджмент
Группа Auchan занимает 11 место в мире среди дистрибьюторов продуктового ритейла. Она управляет 4 тысячами магазинов в 17 странах, в компании работает более 350 тыс. сотрудников.
В российской сети 293 магазина различных форматов (74 классических гипермаркета, 35 суперсторов, 177 супермаркетов, 12 магазинов «у дома», 2000 пунктов доставки Auchan.ru. В штате компании – более 39 000 тыс. сотрудников. Сеть присутствует в 115 городах РФ и обслуживает более 450 млн клиентов в год.
Изменения, которые сегодня происходят в российской сети «Ашан», вызваны двумя причинами. Во-первых, группа Auchan реализует новую концепцию развития до 2025 года. Во-вторых, в России сеть сливается с компанией «Атак» (супермаркеты и магазины у дома), и это обусловило необходимость адаптировать корпоративную культуру отдельно существовавшего предприятия в единую культуру «Ашан». В качестве ключевой стратегии развития был выбран lean management («бережливое производство»).
Коммерция нового поколения
Lean management — это современный подход к управлению, основанный на двух ключевых принципах: устранение всех видов потерь и уважение к человеку.
Внедрение принципов lean на производстве влечет повышение гибкости в реагировании на изменения рыночных условий, уменьшение простоев оборудования, сокращение продолжительности производственного цикла, уменьшение потерь сырья. Цели стратегии бережливого производства в ритейле — создать новый клиентский опыт, удивить покупателя, предоставить лучший сервис и лучшее качество товаров.
Auchan, решив следовать этой стратегии, пригласил одного из экспертов lean management компании Toyota (где зародились идеи «бережливого производства»), который начал запускать проект во всех странах присутствия группы.
Как рассказала директор по персоналу супермаркетов «Ашан» Дарья Демина, в свете концепции lean были переформулированы основные ценности Auchan Holding.
Измененные ценности стали основой развития глобальной сети. Россия вошла в этот проект одной из последних.
Простыми словами
Применение философии lean в российской сети «Ашан» началось с задачи сформулировать определение: что такое совершенная концепция предприятия, и каким должен быть «Дом совершенства «Ашан-ритейл»?
«Когда внедряли lean, первой задачей руководителей проекта было — уйти от терминов и донести концепцию простым языком, — рассказывает Дарья Демина. — Надо было поменять культуру и отношение людей, сделать так, чтобы сотрудники прониклись этой философией и приняли принципы бережливого производства. Согласно концепции lean, во главе деятельности сети стоит клиент, на которого ориентирован наш сервис, а значит, необходимо улучшать клиентоориентированность сотрудников».
Сначала стратегия бережливого производства была внедрена в классических гипермаркетах «Ашан», а затем этот опыт был использован при реализации проекта в супермаркетах «Атак». Рассмотрим основные этапы и результаты внедрения lean management в магазинах «Атак».
Разработчики и внедренцы
Была сформирована команда для внедрения проекта операционной эффективности (ОЭ) в супермаркетах «Атак», в которую вошли 2 категории сотрудников:
В том числе были приглашены специалисты, уже имевшие опыт реализации этого проекта в гипермаркетах «Ашан». Географический принцип привлечения позволил снизить издержки компании, минимизировать командировки. В проект также временно привлекались сотрудники по принципу свободной номинации, выразившие желание развиваться и приобрести новые компетенции.
Для участников команды ОЭ был разработан специальный пакет компенсаций.
Линия времени
Прежде чем запускать проект на все супермаркеты «Атак», решено было создать прототип на примере одного из магазинов. Разработка прототипа заняла 9 месяцев.
Временной график внедрения принципов операционной эффективности в супермаркетах «Атак» и состав команды выглядели так:
Запуск проекта в каждом магазине длился 6 недель.
Индикаторы эффективности
Были определены основные индикаторы повышения операционной эффективности с точки зрения сотрудника, клиента и акционера.
Для сотрудников главным индикатором стало наличие раздражителей — факторов, мешающих делать работу эффективно. К раздражителям относятся условия труда, производственные ситуации, связанные, например, с приемкой и выкладкой товара, работой на кассе и т. п. Основная задача по этому индикатору — снизить количество раздражителей на 90%.
С точки зрения клиентов индикатором выбран показатель руптюр (rupture) — отсутствие товара на полке. Цель — снизить отсутствие на 25% к текущему уровню.
С точки зрения акционеров индикатор эффективности — наличие и размер стоков (замороженные средства компании). Цель по этому индикатору — снизить стоки на 10%.
Процесс под другим углом
Каждый индикатор требовалось рассмотреть через призму основных принципов lean-менеджмента, проанализировать ситуацию, выявить мешающие факторы, определить, какие процессы необходимо усовершенствовать и разработать конкретные решения.
Для сотрудников был внедрен специальный «счетчик раздражителей», подсчитывающий факторы, мешающие работать. Далее анализировали причины возникновения раздражителей, искали, что можно улучшить в организации процессов, чтобы упросить действия, увеличить удобство, сократить временные потери, снизить утомляемость и повысить производительность.
Ежедневно подводились итоги улучшений, рассматривалось, какие раздражители устранены, что еще необходимо исправить и каковы сроки исправления. Если проблема требовала решения на более высоком уровне, задача поднималась на другие подразделения, например, до уровня складской логистики, организации процессов центрального офиса и так далее.
По направлению «клиент» анализировали присутствие товара на полках торгового зала, широту ассортимента, соответствие потребностям клиента.
С точки зрения акционеров выявлялись и устранялись причины образования стоков, оптимизировалась система заказов, улучшалась выкладка, внедрялись лучшие практики продвижения товара.
«Один из важных плюсов проекта в том, что решения разрабатывались индивидуально для каждого магазина, — говорит Дарья Демина. — Изначально была единая канва — прототип, затем в магазин на 6 недель заходила команда проекта, проводила мониторинг процессов, выявляла, что не работает или работает недостаточно эффективно, и принимала решение по улучшению процесса. При этом действовал принцип «иди и смотри» — перед разбором ситуации и принятием решения руководитель должен на месте все увидеть своими глазами».
Во время запуска проекта в магазинах появились зоны pit stop, где каждый день менеджер должен проводить собрание сотрудников для обсуждения актуальных тем, например, планирование нагрузок, распределение активности персонала, результаты работы и так далее. Комфортное время проведения таких собраний каждый коллектив устанавливал для себя сам.
Самым интересным и наглядным примером стало внедрение системы рациональной организации рабочего пространства 5S, являющейся одним из инструментов бережливого производства. Принципы 5S — «сортировка» (нужное — ненужное), «соблюдение порядка», «содержание в чистоте», «стандартизация», «совершенствование».
«Система 5S получила в компании широкое применение, все увлеклись сортировкой и наведением чистоты и порядка, — рассказывает Дарья Демина. — В каждом магазине сотрудники навели порядок, промаркировали все, что находится в помещении, — стеллажи, мебель, вплоть до ящика с бумагами. Для более легкого восприятия стандарты организации рабочего пространства были визуализированы. Теперь в каждом магазине висят фото, наглядно демонстрирующие, как было до внедрения 5S и как должно быть. Визуализация стандартов помогает сотрудникам с одного взгляда выявлять нарушения порядка, а новому сотруднику уже не требуется на словах объяснять установленные правила».
Ожидания и достижения
Система lean уже внедрена в 122 супермаркетах «Атак», завершить проект планируется к осени 2019 года.
«Результаты превзошли наши ожидания, — резюмирует Дарья Демина. — Достижения по показателю «руптюр» существенно превысили целевой показатель, по сокращению стоков — проект вывел компанию в плюс, по раздражителям план выполнен. Надо учесть то, что достижения в lean-менеджменте имеют накопительный эффект — идет процесс постоянного совершенствования, а значит, постоянно улучшаются результаты».
По итогам внедрения операционной эффективности в супермаркетах «Атак» снижены:
Проект принес и другие бенефиты, даже неожиданные. Например, помог выявлению и развитию талантов, позволил закрыть вакансии в сервисных службах.
«Иногда в проект попадали не лучшие сотрудники магазинов, о которых коллеги отзывались как о неумелых управленцах, — рассказывает Дарья Демина. — Но в процессе внедрения люди вдохновлялись, получали новую экспертизу, проникались идеями настолько, что раскрывались их управленческие и творческие таланты».
Применение принципа визуализации позволило улучшить навигацию в торговом зале и внутренних помещениях.
Были и отрицательные стороны, например, временность команд. Часть сотрудников, временно привлеченные в проект из регионов, не хотят возвращаться на свое рабочее место: на уровне внедренцев им открылись новые возможности, появились новые экспертизы, и ограничиваться прежними функциональными обязанностями им уже неинтересно.
Один из важных выводов внедрения — важно, чтобы руководители на всех уровнях компании разделяли культуру lean: если руководитель не проникся принципами бережливого менеджмента, проект умирает.
Виктория Максимова, Retail.ru
Материал создан по следам мероприятия Неделя Российского Ритейла 2019