какую последовательность нужно применять при календарном планировании проекта
Какую последовательность нужно применять при календарном планировании проекта
В этом разделе перечислите все мероприятия в рамках проекта, которые вы запланировали для достижения цели проекта и выполнения каждой из поставленных задач.
Мероприятия календарного плана — это и есть реализация вашего проекта. Каждое мероприятие состоит из четырех конкретных компонентов:
Каждое мероприятие обязательно должно соответствовать конкретной задаче. При этом каждую задачу нужно решать с помощью как минимум двух мероприятий. Если задаче соответствует одно мероприятие, то, скорее всего, это не задача, а мероприятие.
Выберите задачу из выпадающего списка. Список задач по вашему проекту появится в этом поле автоматически, если вы внесете эти задачи в раздел «О проекте» в поле «11. Задачи проекта».
Из описания содержания должно быть понятно, зачем и для кого оно проводится, что конкретно будет происходить во время проведения мероприятия и где именно: в каком городе или муниципальном образовании.
Мероприятия должны быть связаны с целевыми группами проекта. Если в проекте несколько целевых групп, то мероприятия должны быть предусмотрены для каждой из них. В описание каждого мероприятия включите подробную информацию о том, что именно будет происходить и для какой целевой группы оно предназначено.
Места проведения мероприятий должны соответствовать тому, что вы указали в поле «4. География проекта».
Поля «Дата начала» и «Дата завершения»
Календарный план должен отражать последовательность реализации мероприятий, поэтому внимательно отнеситесь к установке сроков проведения мероприятий.
Мероприятие не может длиться в течение всего проекта. Укажите четкие, ограниченные сроки для каждого мероприятия. Сроки мероприятий должны быть реалистичными: учитывать не только ваши возможности (ресурсы), но и риски.
Поле «Ожидаемые итоги»
Укажите, что станет количественным и качественным результатом каждого мероприятия. Количественные результаты измеряйте в людях: опирайтесь на те целевые группы, на работу с которыми направлен ваш проект. Опишите, сколько представителей каждой целевой группы приняли участие в мероприятии и какие качественные изменения произошли в их жизни по итогам участия.
Убедитесь, что предусмотрели мероприятия для каждой целевой группы из тех, которые указали в поле «7. Целевые группы проекта». Проследите, чтобы каждое мероприятие было направлено на решение проблемы конкретной целевой группы.
Результаты всех мероприятий должны в сумме соответствовать заявленным результатам по всему проекту. Укажите конкретные количественные и качественные результаты для каждого мероприятия и соотнесите их с тем, что вы указали в поле «10. Ожидаемые результаты проекта» в разделе «О проекте».
Типичные ошибки при подсчете ожидаемых итогов проекта:
В мероприятиях проекта участвуют одни и те же люди, при этом вы посчитали их количество несколько раз.
Например, вы запланировали обучающие мероприятия по робототехнике и в поле «10. Ожидаемые результаты проекта» указали общее количество участников: 200 человек.
В вашем календарном плане действительно есть 4 мероприятия с ожидаемым количеством участников 50 человек каждое: это отбор на мастер-классы, непосредственно участие в мастер-классах, подготовка выпускного проекта и награждение дипломами.
Из сути и содержания мероприятий становится понятно, что во всех этих мероприятиях примут участие одни и те же люди — всего 50 уникальных человек. В поле «10. Ожидаемые результаты проекта» укажите эту цифру.
При необходимости добавьте к ней количество людей, которые придут на отборочные мероприятия, но не пройдут отбор, и отразите это мероприятие в календарном плане.
Ожидаемое количество участников мероприятий в поле «10. Ожидаемые результаты проекта» не сходится с суммой участников мероприятий в разделе «Календарный план».
Например, вы проводите пять встреч, каждую — в одном из пяти регионов России. Всего ожидаете 1000 участников и указываете это количество в поле «10. Ожидаемые результаты проекта».
Затем заполняете календарный план проекта: на каждую встречу ожидаете по 150 разных человек. В сумме получится всего 750 участников — данные не сходятся.
Сверяйте итоговые данные в поле «10. Ожидаемые результаты проекта» с итоговым количеством участников в разделе «Календарный план».
Ожидаемое количество участников указано только в поле «10. Ожидаемые результаты проекта» и не указано в разделе «Календарный план». В этом случае эксперту непонятно, как вы достигнете ожидаемого результата и достигнете ли его с помощью запланированных мероприятий.
Сверяйте итоговые данные в поле «10. Ожидаемые результаты проекта» с итоговым количеством участников в разделе «Календарный план».
Календарный план строительства
Одним из ключевых этапов подготовки к возведению объекта является разработка календарного плана строительства. Он является обязательным в составе проекта производства работ (ППР), определяющего сроки, порядок и объемы выполнения работ. Календарный план строительства — важный документ для эффективного управления строительными проектами, в процессе аналитического сравнения запланированных и фактических результатов.
Чем полезен календарный план для строительной компании?
Календарный план – проектный документ, который позволяет:
Какую документацию нужно подготовить для составления плана?
Перед тем, как приступить к составлению календарного плана, нужно подготовить следующую документацию:
Как составить календарный план?
Для того, чтобы составить календарный план необходимо:
Структура календарного плана
Расчетная часть находится с левой стороны и состоит из следующих элементов:
Графическая часть располагается справа и показывает ход работ, включая их последовательность и пересечение.
Подготовка к началу работ
Перед возведением объекта следует обеспечить ресурсы для стабильного процесса строительства. Это включает в себя подбор персонала, закупку материалов и оборудования. Также необходимо выбрать метод возведения, определить последовательность работ и время их выполнения. После этого необходимо учесть такие моменты, как сложность чертежей, локация площадки, возможные ограничения администрации.
Как вычислить время выполнения работ?
Календарный план должен учитывать пересечения работ, когда отдельные мероприятия совпадают по времени. Для корректного расчета времени возведения нужно разделить сооружение на захватки. Перечень работ следует поделить на отдельные шаги, на которых будут изготавливаться элементы, будут учтены объемы и расход ресурсов. Срок возведения каждого элемента будет зависеть от продолжительности смены и количества рабочих. Время возведения всего сооружения – это сумма сроков выполнения всех работ.
Оформление графической части плана
В случае отражения конкретной задачи, такой как строительство туннеля, лучше использовать диаграмму «путь – время». Горизонтальная ось – путевая, вертикальная – временная. Диаграмма помогает отслеживать прогресс возведения и время между группами работ.
Еще одним видом графического представления плана является сетевой план. Рисуется временная ось, а на ней отмечаются отрезки времени работ: самое раннее и позднее время называется «критическим путем».
Пример календарного плана
Ниже представлен пример календарного плана.
В первых двух столбцах указывается порядковый номер и наименование выполняемых работ в порядке их исполнения. Далее указан объем строительно-монтажных работ в денежном выражении. И в последнем столбце отмечается продолжительность каждого вида работ и его распределение по месяцам. Если время выполнения работ превышает указанное в договоре, его можно сократить, увеличив численность персонала и смету.
Как сократить время на подготовку плана?
Программа БИТ.СТРОИТЕЛЬСТВО/Управление строительными проектами позволяет автоматизировать процесс составления детального плана работ и оперативно контролировать сроки их сдачи.
Система позволяет вести планирование по стоимости и объему либо только по стоимости, в том числе делать детализацию по ресурсам. Кроме того, при подготовке плана можно настроить вид классификации, например, планирование по видам работ или по исполнителям. Также программа позволяет представить график работ в виде диаграммы Ганта, который можно настроить по различным параметрам работ.
Решение для управления строительными проектами от разработчиков БИТ.СТРОИТЕЛЬСТВО
Система БИТ.СТРОИТЕЛЬСТВО/Управление строительными проектами
Также с помощью программы вы сможете:
Как автоматизировать и ускорить процесс составления календарного плана строительства? Из видео вы узнаете, как организовать календарно-ресурсное планирование с помощью отраслевого решения БИТ.СТРОИТЕЛЬСТВО/Управление строительными проектами.
Остались вопросы по программе? Получите бесплатную консультацию у специалистов в Вашем городе.
Урок 1. Разработка и планирование проекта
Прежде чем приступать непосредственно к разговору о разработке и планировании проектов, стоит немного освежить в памяти понимание планирования как такового. Суть планирования заключается в постановке целей и определении способов их достижения посредством создания комплекса мероприятий и действий, необходимых для выполнения, использовании способов и путей осуществления мероприятий и действий, увязки ресурсов, требующихся для выполнения и согласовании функций, выполняемых участниками проекта. Именно с вопроса планирования мы и начнем первый урок (сразу сделаем небольшую оговорку: информации по разработке и планированию проектов очень много, поэтому мы представим ее в концентрированной форме, останавливаясь подробно лишь на наиболее важных моментах).
Планирование проекта
Работа по составлению плана включает в себя все стадии создания и выполнения проекта. Начинается она с разработки концепции проекта руководителем (проект-менеджером), продолжается выбором стратегических решений, разработкой деталей, заключением контрактов и выполнением работ, и заканчивается завершением проекта.
На стадии планирования устанавливаются основные параметры осуществления проекта. К ним относятся:
Любой процесс и любая процедура планирования проекта должны гарантировать осуществляемость проекта в нужные сроки и с соблюдением всех требований, включая стоимость, нормативы и качество. Кроме того, в грамотно организованном проекте за выполнение каждой функции и достижение каждой цели должен нести ответственность отдельный орган: за миссию проекта – проект-менеджер, за частные цели – ответственные лица и т.д. Именно для этого принято разрабатывать матрицу ответственности, определяющую функционал исполнителей и конкретизирующую комплекс их работ.
Чем выше уровень управляющего органа, тем более обобщенные он принимает решения по управлению нижестоящими подразделениями. По мере повышения иерархического уровня увеличиваются временные промежутки между постановкой задач, контролем их выполнения и т.д. В этих промежутках нижестоящие подразделения должны работать самостоятельно и вне зависимости от равных им подразделений. Их независимая работа обеспечивается запасами ресурсов, которые также нужно планировать.
Главная цель планирования – это построение модели реализации проекта, необходимой для координации действий причастных к проекту лиц. Благодаря этой модели устанавливается порядок, согласно которому будут проводиться работы и т.д.
На первой стадии планирования проекта разрабатываются первоначальные планы, служащие основой составления проектного бюджета, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта и т.д. Планирование всегда предшествует контролю и считается базой его применения, т.к. позволяет сравнивать плановые и фактические показатели.
Планирование – это наиболее важный для проекта процесс, ведь от него зависит результат. Объем и детализация планирования зависят от полезности информации, которая может быть получена в процессе реализации и обусловлена замыслом самого проекта. Процесс планирования нельзя полностью автоматизировать, т.к. в нем имеется масса переменных параметров. Плюс на него могут влиять случайные факторы.
В дополнение ко всему планирование проекта состоит из ряда основных и вспомогательных процессов.
Основные процессы (присутствуют всегда):
Вспомогательные процессы (присутствуют по мере необходимости):
Представляющие собой результаты планирования планы (сети и графики) в итоге должны выстраиваться в пирамидальную структуру, включающую в себя всю необходимую информацию, дифференцированную по уровням, срокам и т.д. Планирование проекта и систематизация планов выстраиваются по принципам «обратной связи», которые обеспечивают регулярное сравнение плановых и фактических сведений и придают работе больше эффективности, актуальности и гибкости.
Принципы проектного планирования
Принимаемые решения и предпринимаемые действия в сфере проектного планирования основываются на нескольких важных принципах:
Кроме принципов, которые мы назвали, важно учитывать еще и согласованность задач и интересов всех задействованных в разработке и реализации проекта лиц и своевременность достижения поставленных целей в назначенные сроки.
Учитывая особенности планирования проекта и вышеназванные принципы, можно переходить к следующему не менее важному вопросу – разбиению проектных работ на составляющие.
Структура разбиения работ, матрица ответственности, статьи затрат
Структура разбиения работ (СРР) представляет собой иерархическую структуру последовательной разбивки проекта на подпроекты и комплексы детальных работ разного уровня. СРР – это главное средство по созданию системы управления проектом, позволяющее решать разные организационные проблемы, распределять ответственность, оценивать стоимость, создавать систему отчетности, поддерживать сбор данных о выполнении работ и отображать их результаты. Также с помощью СРР удобно согласовывать план проекта с нуждами заказчика.
Для руководителя проекта СРР не менее важна, т.к. позволяет:
Комплексы (пакеты) работ соответствуют, как правило, нижнему уровню детализации СРР и включают в себя детальные работы, которые в свою очередь могут состоять из шагов. Детальные работы и шаги не являются элементами СРР.
СРР можно разрабатывать сверху-вниз (от главного к частному) и снизу-вверх (от частного к главному), либо с применением обоих подходов. Информация для разработки СРР может выявляться при помощи метода мозгового штурма. Итоговая СРР должна учитывать все цели проекта и предпосылки для его реализации.
Детализация СРР зависит от содержания проекта, опыта и навыков команды, системы управления, принципов распределения ответственности, системы отчетности и т.д. Для создания СРР нередко используют функциональные и технические спецификации с общими требованиями к работе.
Благодаря иерархической структуре проекта, основой которой служит СРР, можно использовать процедуры сбора и обработки данных о ходе выполнения проектных работ в соответствии с контрольными точками, пакетами работ и т.д. Также она позволяет обобщать сведения по срокам, ресурсам, затратам и графикам.
Составление СРР может выстраиваться на следующих основаниях:
В практической деятельности почти всегда применяются комбинированные СРР, созданные с применением нескольких оснований, и СРР должна включать в себя все работы проекта, включая детальные работы и шаги.
Одним из важнейших этапов построения СРР является анализ ее полноты, так что если в проекте есть работы, которые контролирует не только проект-менеджер, но и заказчик, они тоже должны быть включены в состав СРР – это и обеспечит полноту структуры.
С учетом информации о плане проектных мероприятий осуществляется разбиение СРР по критериям и признакам проекта. Разбиение происходит до тех пор, пока все важные работы и элементы проекта не будут выделены так, чтобы было возможно их спланировать, определить их бюджет, составить график и план действий по их контролю. Чтобы упростить и автоматизировать СРР, всем ее элементам нужно присвоить идентификатор, соответствующий номеру уровня. Идентификаторы должны отражать критерии разбиения работ.
Не менее важно избегать ряда ошибок при структуризации проекта, а именно нельзя:
СРР – есть основа понимания членами команды сути и зависимостей проектных работ, обеспечивающая последующую согласованную и скоординированную работу всех подразделений.
Упомянутая выше матрица ответственности и структурная схема организации (ССО), реализующей проект, – это два инструмента, помогающие руководителю проекта создавать команду, соответствующую задачам и целям проекта. Применение ССО и СРР при построении матрицы ответственности наглядно отображено на нижеследующем рисунке:
Состав и план проведения проектных работ в огромной степени влияют на форму организационной структуры, необходимой для реализации целей проекта.
Матрица ответственности позволяет обеспечить и согласовать структуры ответственности членов команды (подразделений) за выполнения работ. По сути, это форма описания распределения ответственности за проведение проектных работ, где указываются роли членов команды и/или подразделений. Одна ось матрицы ответственности отображает список пакетов работ по СРР, а другая – список исполнителей, ответственных за их выполнение.
Элементы матрицы – это коды видов работы из составленного заранее списка (также в матрицу можно вносить стоимость работ). Объем видов ответственности обусловлен спецификой проекта и его организации, однако рекомендуется использовать небольшой набор простых для понимания и описания видов деятельности. Ниже представлен пример матрицы ответственности:
В матрице ответственности могут отображаться виды ответственности руководителей и роли людей, помогающих в реализации проекта, но прямого участия в этом не принимающих. Если матрица составлена грамотно, она станет прекрасным инструментом, обеспечивающим и эффективное выполнение работ, и успешную поддержку внутренними и внешними ресурсами.
Ответственные за исполнение работ лица назначаются еще при планировании проекта, т.к. иметь представление о доступных ресурсах нужно еще до принятия мер по реализации плана. После определения ресурсов нужно определить, как они могут быть получены; в частности это касается трудовых ресурсов.
Назначение сотрудников осуществляется поэтапно – сначала формируется рабочая группа, а затем команда проекта, т.к. именно рабочая группа станет костяком будущей команды. Состав же рабочей группы обусловлен задачами и целями проекта. Почти всегда группа состоит из управляющих, авторитетных участников и основного персонала.
Рабочая группа принимает участие в инициации проекта и его планировании. На этом этапе еще нельзя определить ресурсы, т.к. имеются лишь общие сведения о проекте, и более подробные данные будут получены после проведения детальных работ и создания СРР. Итоговое назначение исполнителей и определение их функционала состоится только после окончательной разработки и утверждения плана.
Чтобы правильно назначить ответственных лиц, необходимо знать о нескольких типах ресурсов, которые могут быть использованы:
Несмотря на то, что не всегда исполнители обладают всеми рычагами управления и применения ресурсов, знание семи типов ресурсов значительно упрощает процесс описания проекта и решения вопроса о распределении ответственности, ведь, как уже и был сказано, пакеты работ должны быть обеспечены всем необходимым для их выполнения. А чтобы это сделать, важно ответить на два вопроса:
Как только ответы на эти вопросы будут получены, можно проводить окончательное распределение ответственности.
Здесь же мы должны сказать о дополнительном средстве планирования проектных работ – структуре статей затрат. Ее не следует путать с бухгалтерскими счетами, т.к. по включенным в нее статьям происходит классификация и сбор неподтвержденной документально управленческой информации, необходимой для принятия управленческих решений (имеется в виду, что документации, подтверждающей фактические затраты, нет, но есть предварительные данные об использованных ресурсах, выполненных работах и т.д.).
Статьи затрат – это инструмент управления, который используется с целью сбора данных о фактических затратах выполненных работ и последующего их сравнения с затратами по плану. Эти же статьи применяются для планирования и контроля времени и стоимости, т.к. включают в себя сведения о работах, назначенных, исходя из СРР. Ниже вы можете увидеть пример формирования статей затрат по пакетам работ, за которые ответственны конкретные подразделения (исходя из СРР):
Статьи затрат могут включать в себя данные по множеству пакетов работ, составленных по различным основаниям, таким как:
Подытоживая все вышесказанное о статьях затрат, остается лишь отметить, что они способствуют формированию и мониторингу проектного бюджета, осуществлению текущего управленческого учета и оценке возможных затрат после окончания проектных работ.
Теперь мы можем перейти к рассмотрению наиболее эффективных методов планирования проектов, позволяющих обеспечить своевременное осуществление как проекта в целом, так и отдельных его этапов.
Сетевое планирование проектов
Методы сетевого планирования проектов или, как их еще называют, сетевые диаграммы (граф сеть, PERT-диаграмма) представляют собой графическое отображение проектных работ и имеющихся между ними зависимостей. Понятие «сеть» здесь обозначает полный комплекс работ и контрольных точек проекта с установленными зависимостями между ними.
Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в виде графика с рядом вершин, которые соответствуют работам, а связывающие их линии отображают взаимосвязи между этими работами. Граф, часто именуемый диаграммой предшествования-следования или сетью типа «вершина-работа», считается самым распространенным отображением сети. Ниже можно увидеть пример фрагмента такого графа:
Есть также тип сетевой диаграммы, называемый сетью типа «вершина-событие», но в практической работе его применяют не так часто. В этом случае работа имеет вид линии, соединяющей два события (узлы графа), отображающие начало и конец определенной работы. Хорошим примером такой диаграммы является PERT-диаграмма – вот она:
Сетевые диаграммы часто путают с блок-схемами, но это не совсем верно, т.к. отличие сетевой диаграммы состоит в том, что она отображает лишь логические зависимости работ, в то время как блок-схема показывает входы, выходы и процессы. Также в диаграмме нет повторяющихся циклов (петель).
Методами сетевого планирования называют методы, нацеленные на максимальное сокращение продолжительности проекта. Их основой служат метод критического пути (МКП или CPM (от англ. Critical Path Method)) и метод оценки и пересмотра планов (PERT (от англ. Program Evaluation Review Technique)).
Под критическим путем понимается максимально продолжительный путь в сети, а работы, имеющиеся на этом пути, называются критическими. От продолжительности критического пути зависит минимальная продолжительность проектных работ. Общую продолжительность проекта можно сократить посредством сокращения критических работ. Таким образом, задержки по выполнению работ влекут за собой и увеличение продолжительности проекта.
Благодаря методу критического пути можно рассчитать примерные календарные графики выполнения пакета работ, основываясь на логической структуре сети и оценках продолжительности выполнения работ по-отдельности, а также установить общий критический путь для проекта.
Есть также понятие полного резерва (запаса) времени. Это разность между датами позднего и раннего начала или окончания работ. Управленческая суть запаса времени состоит в том, что есть возможность для урегулирования финансовых, ресурсных или технологических ограничений, и руководитель проекта может приостановить работу на имеющийся в резерве срок, не опасаясь отрицательно повлиять на конечный срок завершения проекта. Резерв времени критических работ равен нулю.
Горизонтальная линейная диаграмма, где проектные задачи представлены временными отрезками с конкретными временными параметрами (началом, окончанием, задержками и т.д.) называется диаграммой Гантта, и она тоже является неотъемлемой частью сетевого планирования. Вот ее пример:
Для эффективного планирования удобно использовать и PERT-диаграммы, и граф сети, и диаграмму Гантта. Само же сетевое планирование подразумевает описание всей проектной работы в виде комплекса работ с конкретными взаимосвязями между ними. Чтобы рассчитать и проанализировать сетевой график, обычно применяют набор сетевых операций, называемых процедурами метода критического пути.
Сетевая модель разрабатывается поэтапно:
Списки работ нужно определить, чтобы описать всю деятельность по проекту, включая все детали. Работа – это главный элемент сетевой модели. Пакеты работ обуславливают деятельность, которая должна быть выполнена для достижения проектных результатов. Результаты обычно выделяются контрольными точками.
Перед разработкой сетевой модели нужно удостовериться, что нижний уровень СРР включает все работы, гарантирующие достижение частных проектных целей. Сетевая модель – это результат определения зависимостей между работами и добавления связующих событий и работ. В самой общей форме представленный подход основывается на предположении, что любая работа призвана помочь достичь частной цели. Связующие же работы совсем необязательно должны быть направлены на достижение материального результата, т.к. их целью может быть организация проведения того или иного мероприятия и т.п.
Основная задача проект-менеджера – оценить параметры работ. Для этого могут привлекаться другие участники проекта, ответственные за выполнение отдельных заданий проекта. Оценка продолжительности работ и потребности в финансовых средствах и ресурсах самым прямым образом влияет на актуальность ресурсных и стоимостных планов и календарных графиков, которые составляются после анализа сетевой модели. Такую оценку нужно проводить для каждой из работ. Затем на ее основе обобщаются и формируются уровни СРР в проектном плане.
Чтоб отдельные этапы проекта и весь проект в целом были реализованы своевременно, необходимо также планировать проект по временным параметрам. Рассмотрим этот вопрос подробнее.
Планирование проекта по временным параметрам
Временные параметры следует понимать здесь как временные периоды, в течение которых планируется выполнить работы и пакеты работ, а также точки контроля процесса реализации проекта. Время – важнейший фактор, воздействующий на эффективность осуществления всего замысла.
Сроки реализации элементов проекта и всего проекта всегда планируются заблаговременно, и, конечно же, желательно их минимизировать. Но минимизация сроков ограничена тремя параметрами: техническими возможностями, технологическими требованиями и качеством работ. Все это должно учитываться при планировании.
Планирование по временным параметрам – ключевой элемент проект-менеджмента, включающий в себя несколько составляющих. Этими составляющими являются:
Нередко проект бывает сложно завершить к установленным срокам. Причиной тому служит нечеткое понимание того, чем именно нужно управлять, причем большая часть проблем возникает еще на этапе планирования.
Причиной расхождений с календарным планом могут быть задержки поставок, недостаток ресурсов и т.п. Если же неверно определены масштабы и предметные области проекта, впоследствии придется вносить корректировки в работы и календарный план.
Когда руководитель имеет дело с типовыми повторяющимися проектами, удобно использовать прошлый опыт, позволяющий точно определить время и последовательность действий, хотя на практике проекты повторяются крайне редко.
Если говорить о причинах временных потерь в проекте, то к ним можно отнести:
А еще одной важной составляющей управления проектом по временным параметрам является управление личными временными ресурсами. Это актуально для каждого исполнителя и участника проекта, но в большей степени важно для руководителя, т.к. он ответственен за успех проекта, а значит, ему нужно успевать проделывать массу всевозможных работ.
Для улучшения управления личным временем желательно применять так называемые формы. Форма – это список необходимых для выполнения работ с указанием исполнителей и сроков выполнения. Наиболее приоритетные работы следует переносить во временные блоки планировочного календаря. Планировочный календарь может выглядеть так:
В пустые временные блоки можно вносить внеплановые события или работы меньшей приоритетности. В случаях, когда объем работ больше количества времени, работы могут планироваться на несколько дней вперед. Но злоупотреблять этим не стоит, иначе могут возникнуть задержки в выполнении высокоприоритетных задач. А с учетом того, что в последующие дни приоритет низкоприоритетной работы может повышаться, все задания следует выполнять своевременно.
Для эффективного тайм-менеджмента нужно грамотно устанавливать приоритеты и действовать в соответствии с ними. Руководитель проекта не должен отвлекаться на второстепенные и нечеткие задачи и медлить с принятием важных решений. Также он должен уметь делегировать полномочия.
И последнее, на чем мы заострим внимание в первом уроке, – это некоторые организационные моменты.
Организация работ по проектному планированию
Планирование проекта является процессом формирования решений, которые определяют последовательность проектных работ и мероприятий. Оно играет главенствующую роль в проект-менеджменте, представляя собой организующее начало процесса реализации проекта.
Проектное планирование включает в себя несколько этапов:
План осуществления проекта – это комплексный план, содержащий исчерпывающую систему задач и целей, детальных работ, действий и мероприятий по достижению главной цели проекта. Составлению плана реализации нужно уделять повышенное внимание, стремясь избегать типичных ошибок, таких как:
Несмотря на достаточно большое количество ошибок и их специфичность, обойти их стороной помогает учет всех элементов планирования, о которых мы вам рассказали. Важно только помнить, что планирование проекта – это систематизированное упорядочивание задач, целью которого является достижение основного результата – реализации проекта. А с учетом того, что план всегда содержит в себе указания к действиям и сами действия, его можно смело считать эталоном или ориентиром, с которым будут сравниваться фактические показатели. Если же в результате подобных сопоставлений будут найдены какие-либо расхождения, необходимо предпринимать меры по корректировке плана.
Во втором уроке мы поговорим о другом важном для руководителя элементе проект-менеджмента – управлении командой. Будут рассмотрены такие вопросы, как состав участников проекта, функции проект-менеджера, особенности формирования и развития проектной команды, признаки и состав команды, урегулирование конфликтов и ряд других.
Проверьте свои знания
Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.
Напоминаем, что для полноценной работы сайта вам необходимо включить cookies, javascript и iframe. Если вы ввидите это сообщение в течение долгого времени, значит настройки вашего браузера не позволяют нашему порталу полноценно работать.