какую цифру количество подчиненных нельзя превышать при физической работе согласно д весу
Управление на пределе. Нормы управляемости
Почему это происходит? Что предпринять, чтобы внимание руководителя не рассеивалось?
Существует такое число прямых подчиненных, при котором менеджер, а значит, и вся команда, работает с максимальным КПД. Оно называется «нормой управляемости». Чем она выше, тем большим количеством сотрудников в данных условиях может руководить начальник. Общей нормы не существует. Для каждой компании и для каждой позиции она своя. Мы попросили экспертов рассказать, какие факторы на нее влияют, чем опасно ее превышение и можно ли раздвинуть эти жесткие рамки.
Кейс 1. Arriva-HR
Ирина Дроздова, партнер и генеральный директор:
«С проблемами нормы управляемости мы знакомы хорошо. Большая часть наших проектов — это именно подбор менеджеров высшего звена и комплекс дополнительных услуг, который включает в себя помощь в создании или перестройке организационной структуры. Наши специалисты недавно закончили масштабный проект для одной из американских корпораций в отношении филиала в России.
Основными факторами, влияющими на норму управляемости, можно назвать:
1. Сложность функций — чем больше сложность, тем меньше норма управляемости.
2. Географическое распределение — чем больше географическая близость, тем больше норма управляемости.
3. Схожесть функций подчиненных. Чем более функции подчиненных схожи, тем больше норма.
4. Потребность в планировании. Чем больше потребность в детальном планировании с участием руководителя, тем меньше норма.
5. Требуемая степень непосредственного руководства (менторства) — чем выше потребность, тем меньше норма.
6. Наличие вспомогательных подразделений и организационной поддержки — необходимость участия руководителя в таких процессах, как найм, обучение, тестирование сильно снижает норму управляемости.
Можно сколько угодно проводить декомпозицию данных факторов, но тем не менее при укрупнении мы все-равно придем к приведенному выше списку. Не последнее место в ряду факторов, конечно же, занимают и личные качества руководителя, но эта ситуация настолько частная, что, скорее, исключение, подтверждающее правило. Таким образом, норма управляемости в общем случае зависит от положения руководителя в организационной иерархии, размера самой организации, применяемых технологий, специализации подразделения, географии бизнеса, деятельности организации и многого другого. Единой нормы нет и быть не может».
Кроме перечисленных выше условий, на оптимальное количество непосредственных подчиненных влияет и то, в какой отрасли бизнеса работает компания. Мы попросили экспертов рассказать о специфике нормы управляемости в своей сфере. На нашу просьбу откликнулись представители строительного бизнеса и банковского дела.
Кейс 2. «МИЭЛЬ-Франчайзинг»
Роман Мурадян, управляющий директор:
«Расскажу об управляемости на примере франчайзингового офиса агентства по недвижимости. Количество агентов в таком офисе в зависимости от его формата не может быть менее 8 — в консультационном пункте, не менее 20 — в «среднем» по размеру офисе и не менее 40 — в крупном офисе. Размер офиса и количество агентов для агентства недвижимости определяются количеством жилья на территории, плотностью застройки и другими факторами.
Организатор и руководитель франчайзингового бизнеса по недвижимости должен обладать определенной базой знаний и управленческим опытом в недвижимости. Он должен уметь быстро принимать решения, нести ответственность за коллектив, «разруливать» сложные ситуации. И повторюсь, для руководства франчайзинговым офисом очень нужен управленческий опыт, работы агентом в большинстве случаев недостаточно.
Психологический климат в офисе во многом зависит от руководства — это прописная истина. Мы стремимся так организовать коллектив, чтобы, помимо работы, у сотрудников были некие общие интересы, общность основных жизненных взглядов и целей».
Кейс 3. «БАТ Россия»
Артем Наумов, старший менеджер по работе с персоналом производственного подразделения:
«Единых критериев норм управляемости руководителя на данный момент не существует. Эта норма зависит от целого ряда факторов, в том числе от объема работы и задач, которые поставлены перед руководителем. Мнения о том, сколько можно и нужно иметь подчиненных, расходятся. Однако очевидно, что завышенная норма управляемости может привести к потере контроля над эффективностью работы предприятия.
Если говорить про три фабрики «БАТ Россия», то у нас существует несколько иерархических уровней управления. Так, у каждого начальника участка в подчинении находятся команды из 60-100 человек. Очевидно, что руководить такой командой весьма не просто. У начальника, каким бы профессионалом он не был, элементарно не будет хватать времени на решение всех возникающих вопросов. Именно поэтому начальнику цеха непосредственно подчиняются несколько лидеров команд (Team leaders). Это позволяет руководителю постоянно держать руку на пульсе и более эффективно управлять большой командой».
Как отмечают все эксперты, общей формулы для вычисления нормы управляемости нет. Она зависит от столь многих условий, что почти в каждом случае индивидуальна. Поэтому поиск идеального соотношения управляющих и подчиненных — это всегда творческий процесс.
Не превышай
Норма есть норма. Пренебрежение ею может обернуться большими неприятностями, и известно это давно. Недаром среди менеджеров популярна шутка, что необходимость соблюдать норму управляемости осознал еще Моисей. «Чрезмерное превышение нормы управляемости чревато, если говорить простым языком, снижением эффективности управления», — говорит Ирина Дроздова. Что это значит? «Превращение процессов в неконтролируемые или недостаточно контролируемые, неэффективный обмен информацией, невозможность полноценного развития отдельных специалистов или выявления “слабого звена”, отсутствие полноценного общения с подчиненными — вот неполный список возможных последствий», — продолжает эксперт. Чем выше должность управляющего, тем больше его ответственность, следовательно — тем внимательнее нужно относиться к его взаимодействию с подчиненными. «Это в особенности касается менеджеров высшего звена», — подтверждает Ирина Дроздова.
Именно о норме управляемости часто забывают руководители компаний и менеджеры по персоналу. Если в компании что-то идет не так, проблему чаще всего ищут в чем угодно, но не в превышении нормы. «В нашу компанию постоянно обращаются собственники бизнеса, а также зарубежные компании с запросами по подбору первого лица организации или управляющей команды. Достаточно часто в преддверии проекта по подбору мы оказываем им консультационные услуги, в том числе направленные на построение эффективной организационной иерархии и структуры. Для многих из них становятся откровением те последствия, которыми чревато превышение нормы управляемости, как в случае самостоятельного исполнения собственником роли первого лица компании, так и в случае привлечения наемного сотрудника», — рассказывает Ирина Дроздова.
Между тем именно от соблюдения или превышения нормы управляемости может зависеть не только эффективность, но и судьба компании. Ирина Дроздовапредупреждает: «Перечень возможных рисков здесь достаточно обширен — от неполного достижения поставленных (адекватных) целей до фатальной потери контроля в критичных для бизнеса областях и последующей потери самого бизнеса».
Это слишком низко!
Самое очевидное решение проблемы — нанимать более опытных и трудоспособных менеджеров. Однако для этого необходима отлаженная система подбора и оценки. По словам Ирины Дроздовой, «Подводным камнем, даже при явной необходимости и наличии возможностей для упрощения организационной структуры, который не всегда учитывают, является уровень компетенций и зрелости самого руководителя. К сожалению, часто этот уровень переоценивается. Нередко нам приходится исправлять такие ситуации, однако это бывает очень сложно, так как к моменту прихода нового начальника команда оказывается уже достаточно сильно деморализованной и демотивированной». Кроме того, в условиях нехватки средств и дефицита хороших управленцев на рынке труда это не всегда возможно. Но есть и другие решения, некоторые из которых подсказываются факторами из списка, представленного Ириной Дроздовой.
Во-первых, необходимо стандартизировать труд сотрудников и сделать рабочий процесс более предсказуемым. К примеру, в книге «Структура в кулаке» Генри Минцберг, профессор менеджмента МакГилльского университета в Монреале, перечислил пять механизмов координации работы сотрудников. Первые два — взаимное согласие и прямой контроль — предполагают достаточно низкую норму управляемости. Остальные (стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний) — позволяют ее расширить. Таким образом, Минцберг предлагает сразу три способа упростить контроль: детально прописанные инструкции, четко сформулированные требования к результату и тщательный подбор персонала по компетенциям. Такие меры позволят переключить управление из ручного режима в автоматический.
Во-вторых, снизить потребность в контроле способны сильная корпоративная культура и эффективная мотивация. Мотивированные сотрудники нацелены на результат не меньше, чем их руководство. Они работают с большой отдачей и способны сами координировать свои действия, благодаря чему руководящая и направляющая роль менеджера может распространяться на большее количество работников.
В-третьих, эффективным может оказаться развитие внутренних коммуникаций, особенно для географически разбросанных компаний. Расстояния можно преодолеть, если на смену телефону и электронной почте придет корпоративная сеть. По опыту таких компаний, как Розничная сеть МТС и ТНК-BP можно сказать, что надежда на интранет себя оправдывает.
Рационально поступают компании, которые вместо удлинения цепочки контроля в каждом из отделов создают подразделение по управлению человеческими ресурсами, корпоративной культурой, мотивацией или внутренними коммуникациями. Как говорит Ирина Дроздова, «Наиболее успешными в этих процессах можно назвать крупные структуры холдингового типа, имеющие возможность нивелировать возможные негативные последствия, предоставляя в помощь руководителю организационную поддержку и дополнительный ресурс в виде услуг специализированных подразделений в составе управляющей компании или стороннего подрядчика».
«Рациональное отношение к вопросу нормы управляемости — очень важно для любого бизнеса, и недостаточная осведомленность в этом вопросе или просто невнимательность могут привести к возникновению неподдающихся планированию, порой очень критичных рисков», — утверждает эксперт. Ради экономии ресурсов можно сделать попытку повысить норму управляемости. Но не стоит забывать, что даже самый рациональный подход не сделает ее резиновой.
«Рекомендации по определению штатной численности работников бюджетных организаций на основе нормативов по труду» (утв. Росздравом)
ПО ОПРЕДЕЛЕНИЮ ШТАТНОЙ ЧИСЛЕННОСТИ РАБОТНИКОВ БЮДЖЕТНЫХ
ОРГАНИЗАЦИЙ НА ОСНОВЕ НОРМАТИВОВ ПО ТРУДУ
Рекомендации по определению штатной численности работников бюджетных организаций по труду подготовлены с учетом обобщения опыта применения нормативных материалов по труду многоцелевого назначения, разработанных Управлением нормативов по труду ФГУП «НИИ ТСС» Росздрава.
В Рекомендациях рассмотрены общие методические положения по использованию нормативных материалов по труду работников бюджетных организаций, требования к нормативным материалам, правовые вопросы их установления и замены, контроль за состоянием нормативной базы и определение эффективности внедрения нормативных материалов по труду.
Рекомендации разработаны коллективом авторов:
к.э.н., заслуженный экономист России Софийский Н.А. (руководитель работы), к.э.н. Кириченко М.Е. (ответственный исполнитель).
Управлением нормативов по труду «НИИ ТСС» Росздрава (б. Центральное бюро нормативов по труду) за продолжительный период времени создана многоцелевая нормативная база межотраслевого назначения, позволяющая установить штатную численность специалистов, служащих и других работников бюджетных организаций.
В условиях необходимости стабилизации и подъема экономики, роста эффективности труда руководителей, специалистов и служащих и усиления их воздействия на конечные результаты работы организаций возрастает потребность в обоснованном установлении их численности, в выявлении резервов для сокращения излишней численности работников за счет более рационального использования фонда рабочего времени и установления оптимальной их нагрузки, которая позволяла бы сохранить не только прежний уровень эффективности их труда, но и повысить его.
Указанные обстоятельства усиливают необходимость совершенствования системы межотраслевых, отраслевых и местных нормативных материалов.
В связи с этим особое значение имеет многоцелевое, эффективное применение межотраслевых и отраслевых нормативов по труду в бюджетных организациях.
Нормативная база бюджетной организации должна быть комплексной, т.е. состоять из разных видов норм и нормативов различных уровней укрупнения. Она должна иметь многоцелевое назначение, а именно: обеспечение обоснованного установления штатной численности работников организации и их функциональных подразделений, распределение численности работников по должностям, профессиям, установление нормированных заданий, определение трудоемкости работ, подготовка должностных инструкций и штатных расписаний.
Актуальность разработки Рекомендаций по установлению штатной численности работников различных должностных категорий на базе межотраслевых, отраслевых и местных нормативов по труду объясняется во многом еще и тем, что изучение опыта их применения в организациях свидетельствует о значительных различиях в уровне эффективности внедрения нормативных материалов.
ПО ОБОСНОВАНИЮ ШТАТНОЙ ЧИСЛЕННОСТИ РАБОТНИКОВ БЮДЖЕТНЫХ
ОРГАНИЗАЦИЙ НА ОСНОВЕ НОРМАТИВНЫХ МАТЕРИАЛОВ ПО ТРУДУ
1.1. Штатную численность работников бюджетных организаций рекомендуется установить на основе межотраслевых, отраслевых и местных нормативных материалов по труду, позволяющих определить необходимую численность работников функциональных подразделений организации или отдельных исполнителей.
Под необходимой численностью работников понимается численность, позволяющая эффективно и качественно выполнять конкретную работу при обеспечении условий научно обоснованных режимов труда и отдыха.
1.2. Штатная численность работников бюджетной организации устанавливается по структурным подразделениям, раздельно для руководителей, специалистов и других служащих для производственного или обслуживающего персонала (рабочих).
Разновидностью нормативов численности являются типовые штаты, установленные на основе норм времени обслуживания, нагрузки.
1.4. Нормативные материалы по труду, применяемые для расчета штатной численности, утверждаются в установленном порядке или руководителем организации. По сфере применения нормативные материалы подразделяются на межотраслевые, отраслевые (ведомственные) и местные.
Межотраслевые нормативные материалы по труду разрабатываются исходя из организационно-технических условий, типичных для организаций нескольких ведомств.
В Приложении 1 приведен Перечень межотраслевых нормативных материалов по труду, которые могут быть использованы при определении штатной численности работников бюджетных организаций.
Отраслевые нормативные материалы по труду разрабатываются исходя из организационно-технических условий, типичных для предприятий одной отрасли.
Местные нормативные материалы разрабатываются на отдельные виды работ в тех случаях, когда отсутствуют соответствующие межотраслевые или отраслевые (ведомственные) нормативные материалы, а также при создании в организации более прогрессивных организационно-технических условий по сравнению с учтенными при разработке действующих межотраслевых и отраслевых (ведомственных) нормативных материалов для нормирования труда. Местные нормативные материалы утверждаются администрацией организации по согласованию с профсоюзным комитетом.
Разработка их может осуществляться как самой организацией, так и на договорной основе специализированными организациями. Может быть сформировано специальное подразделение (бюро, группа). В организациях следует создавать библиотеки нормативных материалов, банки алгоритмов и программ. Кроме межотраслевых и отраслевых нормативных материалов по труду в базу включаются и местные нормативы.
1.5. Организация работы по составлению штатного расписания предъявляет повышенные требования к специалистам, занятым в этой области. Они, в частности, должны в совершенстве владеть современными методами анализа и проектирования трудовых процессов, микроэлементного нормирования, способами выявления резервов снижения трудовых затрат на различных работах. Эффективность этой работы во многом зависит от уровня профессиональной подготовки участвующих в ней работников, поэтому целесообразно привлекать к разработке местных нормативных материалов специализированные организации.
1.7. Организационно-технические условия (организация труда, технология, оргтехника и т.д.) на рабочих местах должны быть приведены в соответствие с требованиями, запроектированными в нормативных материалах по труду.
1.9. Для всех структурных подразделений необходимо разрабатывать положения, отражающие задачи, основное содержание функций, на них возложенных, и ответственность, а также должностные инструкции для исполнителей.
1.10. Штатная численность работников основывается на списочной численности, установленной по нормативным материалам по труду с учетом планируемого коэффициента невыходов, определяемого по данным бухгалтерского учета.
1.11. Штатное расписание утверждается руководителем организации по состоянию на 1 января будущего года. В течение года в него могут быть внесены изменения и дополнения в связи с изменением объема работ и организационно-технических условий труда.
2. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАСЧЕТУ ШТАТНОЙ ЧИСЛЕННОСТИ
РАБОТНИКОВ НА ОСНОВЕ НОРМАТИВНЫХ МАТЕРИАЛОВ
2.1. Методика расчета штатной численности на основе
Штатная численность работников на основе норм времени определяется по формуле:
Расчет общих нормативных трудозатрат на объем работы за год, выполняемый работниками, определяется по формуле:
Затраты времени на соответствующий вид нормируемых работ рассчитываются по формуле:
Примером расчета численности работников структурного подразделения служит расчет штатной численности работников, занятых бухгалтерской и финансовой деятельностью, на основе норм времени (таблица 1).
ПРИМЕР РАСЧЕТА ШТАТНОЙ ЧИСЛЕННОСТИ РАБОТНИКОВ БУХГАЛТЕРИИ
ПО УЧЕТУ ОСНОВНЫХ СРЕДСТВ
Общие трудозатраты на объем работы за год (То), выполняемый подразделением (группой), равнялся 3540 ч:
2.2. Методика расчета штатной численности на основе
Штатная численность работников через нормы нагрузки устанавливается по формуле:
Средняя норма нагрузки в единицах измерения на одного исполнителя рассчитывается по формуле:
Пример определения численности судей и нагрузки системы арбитражных судов на основе норм нагрузки на одного судью приводится ниже.
РАСЧЕТ ОБЩИХ ТРУДОЗАТРАТ РАБОТ, ВЫПОЛНЕННЫХ СУДЬЯМИ
Расчет средних нормативных трудозатрат на рассмотрение одного судебного дела в первой инстанции:
Таким образом, средняя норма нагрузки судьи арбитражного суда в первой инстанции за год составляет:
Штатная численность судей составит:
2.3. Методика расчета штатной численности рабочих
на основе норм времени обслуживания
Штатная численность рабочих на основе норм времени обслуживания рассчитывается по формуле:
Нормы времени обслуживания рассчитываются по формуле:
Сумма норм времени обслуживания (SUM Тно) определяется по формуле:
ПРИМЕР РАСЧЕТА ШТАТНОЙ ЧИСЛЕННОСТИ УБОРЩИКОВ
ПОМЕЩЕНИЙ НА ОСНОВЕ НОРМ ВРЕМЕНИ ОБСЛУЖИВАНИЯ. НОРМЫ
ОБСЛУЖИВАНИЯ ДЛЯ УБОРЩИКОВ СЛУЖЕБНЫХ ПОМЕЩЕНИЙ
1. При наличии на лестничной клетке ковровых дорожек к норме времени обслуживания применять следующие коэффициенты:
Нормы времени обслуживания установлены с учетом затрат времени на выполнение уборщиками служебных помещений основных и дополнительных функций. К основным функциям отнесены все виды работ по уборке помещений и номеров. К дополнительным функциям отнесены: доставка средств уборки и приспособлений в начале смены к месту работы и в конце смены в установленное для их хранения место.
Нормы времени обслуживания для уборщиков помещений взяты из таблицы N 3.
Штатная численность работников по уборке служебных помещений:
2.4. Методика расчета штатной численности воспитателей
и помощников воспитателей детского учреждения
Численность воспитателей и помощников воспитателей определяется с учетом:
— предельной наполняемости групп детьми;
— продолжительности пребывания детей в группе (норма обслуживания);
— количества рабочих дней детского учреждения (групп в дошкольном учреждении в неделю);
— нормативной продолжительности рабочего времени воспитателя и помощника воспитателя в неделю (в зависимости от вида дошкольного учреждения).
Нормативы численности установлены исходя из предельной наполняемости групп в дошкольном учреждении общего назначения:
Численность воспитателей рассчитывается по одной должности на каждую группу в смену:
Численность помощников воспитателей рассчитывается по одной должности на каждую группу в смену в течение всего режима работы учреждения.
Количество рабочих дней детского учреждения в неделю:
6-дневная рабочая неделя; 5-дневная рабочая неделя.
Нормативная продолжительность рабочего времени воспитателя в неделю:
Нормативная продолжительность рабочего времени помощника воспитателя в неделю в группах:
Явочная численность воспитателей и помощников воспитателей в группе рассчитывается по формуле:
Штатная (списочная) численность работников (Чсп) определяется по формуле:
где % планируемых невыходов определяется по данным бухгалтерского учета.
Штатная численность воспитателей в группе:
Штатная численность помощников воспитателей в группе:
Штатная численность воспитателей в группе:
Штатная численность помощников воспитателей в группе:
Штатная численность воспитателей в группе:
Штатная численность помощников воспитателей в группе:
2.5. Методика расчета штатной численности работников
на основе нормативов численности
Наиболее часто встречаются нормативы численности работников, разработанные по функциям управления в виде нормативных степенных или линейных уравнений регрессии, например:
Общая нормативная численность инженерно-технических работников и служащих подразделения (организации) определяется как сумма нормативов численности по функциям управления:
Примером может служить расчет численности работников по функции «Организация труда и заработной платы» в соответствии с «Типовыми межотраслевыми нормативами численности служащих, занятых в экономических и административно-хозяйственных службах» по формуле:
Численность работников может быть установлена также по отдельным нормативам по должности.
Например, службе хозяйственного и материально-технического снабжения положен 1 кладовщик при стоимости сохраняемых ценностей свыше 100 тыс. руб. в год.
3. КОНТРОЛЬ ЗА СОСТОЯНИЕМ ШТАТНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ В ОРГАНИЗАЦИИ
Контроль в организации ведется по следующим направлениям:
— охват нормативными материалами всей численности работающих;
— качество всей действующей совокупности нормативных материалов;
— качество конкретного действующего нормативного документа.
По первым двум направлениям объектами анализа и контроля могут быть организация в целом или ее подразделения.
Охват нормативными материалами характеризует удельный вес работников, численность которых установлена по нормативам.
Соотношение штатной, фактической и нормативной численности руководителей, специалистов и служащих определяется по форме, приведенной ниже:
Экономическая эффективность (Э), получаемая в результате создания и использования нормативной базы по труду, при составлении штатного расписания может быть определена по следующей формуле:
МЕЖОТРАСЛЕВЫХ НОРМАТИВНЫХ МАТЕРИАЛОВ ПО ТРУДУ, КОТОРЫЕ
МОГУТ БЫТЬ ИСПОЛЬЗОВАНЫ ПРИ ОПРЕДЕЛЕНИИ ЧИСЛЕННОСТИ
РАБОТНИКОВ В БЮДЖЕТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
1. Межотраслевые укрупненные нормативы времени на разработку конструкторской документации, 1991.
2. Типовые нормы времени на разработку конструкторской документации (проектирование технологического оснащения). М.: «Экономика», 1987.
3. Укрупненные нормы времени на разработку технологической документации, 1993.
4. Нормативы времени на патентные исследования. М.: «Экономика», 1987.
5. Межотраслевые нормативы времени на работы по научно-технической информации, 1990.
6. Нормативы времени на работы в автоматизированных системах научно-технической информации. М., НИИ труда, 1988.
7. Типовые нормы времени на перевод и переработку научно-технической литературы и документов. М.: «Экономика», 1990.
8. Межотраслевые нормативы численности работников службы охраны труда в организациях, 2001.
9. Укрупненные нормы времени на разработку программных средств вычислительной техники. М.: «Экономика», 1988.
10. Типовые нормы времени на программирование задач для ЭВМ. М.: «Экономика», 1989.
11. Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по бухгалтерскому учету и финансовой деятельности в бюджетных организациях, 1995.
12. Нормативы численности работников юридической службы, 1990.
13. Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по комплектованию и учету кадров, 1991.
14. Нормативы численности работников отделов подготовки кадров (бюро, секторов) на предприятиях. М., НИИ труда, 1990.
15. Нормативы численности инженерно-технических работников и служащих объединений гостиничного хозяйства и гостиниц. М., НИИ труда, 1985.
16. Единые нормы времени (выработки) на машинописные работы. М.: «Экономика», 1988.
17. Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по документационному обеспечению управления, 1994.
18. Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы с научно-технической документацией в архивах учреждений, организаций и предприятий, 1993.
19. Нормы времени на работы по автоматизированной архивной технологии и документационному обеспечению органов управления, 1993.
20. Укрупненные нормы времени на работы, выполняемые в архивах, хранящих документы по личному составу учреждений, организаций и предприятий, 1992.
21. Межотраслевые нормы времени на работы, выполняемые в библиотеках, 1996.
22. Межотраслевые нормы времени на научные работы, выполняемые работниками библиотек. Москва, 1994.
23. Межотраслевые нормативы численности работников клубных учреждений, 1991.
24. Нормативы времени на работы, выполняемые работниками городских (районных) центров государственной службы занятости в условиях автоматизированной обработки информации, 1995.
25. Нормативы времени на работы, выполняемые работниками городских (районных) центров государственной службы занятости, 1995.
26. Нормы нагрузки судей, судебных исполнителей и работников аппарата народных судов, 1996.
27. Нормативы времени на работы, выполняемые работниками городских и районных отделов социального обеспечения. М., 1990.
28. Нормы нагрузки судей системы арбитражных судов Российской Федерации, 1997.
29. Межотраслевые типовые нормы времени на работы по сервисному обслуживанию персональных электронно-вычислительных машин и организационной техники и сопровождению программных средств. М., 1998.
30. Нормативы предельной численности работников кадровых служб и бухгалтерий федеральных органов исполнительной власти. М., 2002.
31. Нормы времени на работы по дополнительному обеспечению управленческих структур федеральных органов исполнительной власти. М., 2002.
32. Нормы обслуживания для рабочих, занятых на работах по санитарному содержанию домовладений, 1996.
33. Укрупненные нормы времени на полотерные и стеклопротирочные работы, 1991.
34. Нормативы времени на уборку служебных и культурно-бытовых помещений, 1990.
Судебная практика и законодательство — «Рекомендации по определению штатной численности работников бюджетных организаций на основе нормативов по труду» (утв. Росздравом)
27. Рекомендации по определению штатной численности работников бюджетных организаций на основе нормативов по труду. М., ЦБНТ, 2002.
28. Типовые нормы времени и выработки на основные виды работ, выполняемые в государственных архивах. М., ВНИИДАД, 1988.