какую цифру количества подчиненных нельзя превышать при физической работе согласно р дэвису ответ

Иерархия и диапазон контроля

Иерархияотражает вертикальную соподчиненность уровней уп­равления, показывает, кто кому подчиняется, где и как распределя­ются полномочия по принятию решений. Проблема определения уровней иерархии непосредственно связана с проблемой ограниче­ния числа подчиненных, т.е. масштабом или нормой управляемости (диапазоном контроля).

Диапазон контроля, или норма управляемости, —это максималь­ное число непосредственных подчиненных, которыми может эффек­тивно управлять руководитель. При определении этого числа учиты­ваются различные факторы, связанные с характером выполняемых работ, характеристиками подчиненных, стилем руководства и т.п.

Норма управляемости тесно связана с уровнем иерархии. Так, например, считается, что для высшего уровня управления органи­зацией этот показатель не должен превышать 7 человек, в то время как у руководителей низшего уровня он может достигать 30.

Узкий диапазон контроляозначает, что у руководителя в подчи­нении минимальное число подчиненных, в результате чего в орга­низации увеличивается число уровней управления.

Широкий диапазон контроляпредполагает подчинение руково­дителю максимально возможного числа подчиненных и наличие минимально возможного числа уровней иерархии в организации.

В современных организациях количество уровней управления колеблется от 2 до 12 в производственных организациях и от 2 до 9 — в непроизводственных организациях.

Централизация и децентрализация

Централизацияозначает сосредоточение прав по принятию реше­ний на высшем уровне управления, децентрализация— передачу прав по принятию решений на более низкие уровни иерархии. Уровень централизации определяется тем, где сосредоточены права по приня­тию решений, и может измеряться количеством принимаемых реше­ний на высшем уровне управления по отношению к общему количе­ству решений. Децентрализация обеспечивает большую гибкость организации, так как позволяет быстро реагировать на изменяющиеся условия. Задача руководителя — постоянно поддерживать эффектив­ное соотношение между уровнями централизации и децентрализации.

Источник

Анализ исполнительной части структуры управления

Классическая теория устанавливает предел или норму, поскольку каждый руководитель обладает ограниченными знаниями, и т.д. Он не может быть всем для всех людей. Идея ограниченного диапазона родилась из опыта. В современной литературе концепция ограничения количества подчиненных отражена в работах Яна Гамильтона, А.В. Грейкунаса и Линделла Урвика. [4]

Гамильтон рекомендовал: “Чем ближе мы подходим к высшему руководству организации, тем чаще вынуждены работать с группами из трех человек”. [4]

Английский исследователь Линделл Урвик говорил, что диапазон контроля находится в сильной зависимости от личных качеств и способностей руководителя, поэтому он не может быть жестко регламентирован. Рекомендованная Урвиком норма управляемости составляет 5-6 человек. [5]

Расчет нормы загрузки определяется как фактическое число подчиненных, деленное на норму управляемости и умноженное на 100%.

Генеральный директор контролирует заместителя генерального директора по производству, главного инженера, главного бухгалтера, ОМТС (3 чел.), ОЭПЦиЗП (4 чел.) и ОК (6 чел.). Таким образом, в его подчинении находится 16 человек.

Заместитель генерального директора по производства контролирует юрисконсультанта, производственно-диспетчерский отдел (8 чел.) и бюро маркетинга (4 чел.). Таким образом, в его подчинении находится 13 человек.

Главный инженер контролирует заместителя главного инженера, технический отдел (7 чел.), главного инспектора по ОТ и ТБ, главного электрика, главного механика и главного сварщика. Следовательно, у него в подчинении 12 человек.

Главный бухгалтер контролирует бухгалтерию (8 чел.). Таким образом, у него в подчинении находится 8 человек.

Заместитель главного инженера контролирует отдел технического контроля (7 чел.) и цех по работе с алюминием (32 ед.)

Диапазон контроля исследуемого предприятия представлен в скобках на схеме структуры организации, представленной в приложении 2. Результат расчетов внесем в таблицу 1.

Результаты расчета нормы управляемости

Диапазон контроля (чел.)

Норма управляемости (%)

Генеральный директор

Заместитель генерального директора по производству

Заместитель главного инженера

Выводы: из таблицы 1 мы видим, что генеральный директор, заместитель генерального директора по производству, главный инженер и его заместитель сильно перегружены. Это означает, что работа на предприятии идет стихийно, снижается качество управленческих решений, что приведет к снижению финансовых показателей и понижению конкурентоспособности завода.

Источник

Какую цифру количества подчиненных нельзя превышать при физической работе согласно р дэвису ответ

Библиографическая ссылка на статью:
Васильева А.К. Проблема диапазона контроля в традиционных и современных организациях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3937 (дата обращения: 05.10.2021).

Если на предприятии существует слишком широкий диапазон контроля, то менеджеры теряют работоспособность, не в состоянии сосредоточиться на долгосрочных планах, а также на конкурентоспособности бизнеса в целом. Если же мы наблюдаем узкий диапазон контроля в организации, то это значит, что руководители не полностью используют свой потенциал и организация работает неэффективно, имеет более низкие темпы развития. Однако, несмотря на всю важность проблемы диапазона контроля, на самих предприятиях все чаще и чаще замечен факт отсутствия должного внимания к данному вопросу.

Цель данного исследования – разрешить проблему диапазона контроля для традиционных и современных организаций.

Актуальность исследования: в современном менеджменте поиск диапазона контроля обусловлен тем, что от него зависит эффективность и результативность организационной структуры компании.

Работа состоит из четырех частей: введения, теоретической и практической части, заключения.

Научная организация труда Ф.У.Тейлора как предпосылка для возникновения концепций поиска диапазона контроля

Следует начать с того, что классическая школа научного менеджмента Ф.У. Тейлора старалась разграничить роли управляющих и управляемых в области менеджмента[6, с.4-10]. Задача управляющих заключалась в создании четких правил в процессе деятельности, а управляемые соответственно должны были им безукоризненно следовать. В видении Тейлора управляющий выступал в роли «…поставщика услуги, который, обеспечивая управляемых правилами, освобождал их от несвойственных функций и создавал возможность для увеличения их производительности труда.»[1, с.211]

Идея Тейлора состояла в обеспечении слаженности работы руководителей и их подчиненных – у каждого была своя отдельная задача, никто не мешал друг другу, следовательно, повышалась эффективность производительности труда.

Заслуга Тейлора заключается в том, что именно он предложил научный подход к осуществлению управленческой деятельности посредством создания специальных правил, которые обеспечивали организационную и слаженную работу на предприятии. Однако есть один весомый недостаток системы Тейлора, он выражается в том, что при передаче создания правил деятельности исключительно управляющим, управляемые превращались только в исполнителей и любые их инициативы уходили на второй план. Тейлор и сам признавал то, что чаще всего исполнитель знает и понимает свою работу больше, чем сам руководитель.

В общем система Тейлора предполагала пассивное отношение управляющих к своей работе, так как они должны были лишь создавать правила и отдавать поручения. Это привело к чрезмерной их перегрузке, так как составление правил для огромного количества работников требовало к себе особого подхода и большого количества времени, следствием чего было появление проблем с управляемостью. Именно тогда и встал вопрос о поиске диапазона контроля для управляющих. [1, стр.211]

Диапазон контроля: основные взгляды ученых

Идея «диапазона контроля», или как ее еще называют, «норма управляемости[1]», была разработана сэром Яном Гамильтоном в 1922 году[2].

В своей книге «The Soul and Body of an Army» Гамильтон приходит к выводу о том, что оптимальный диапазон контроля для управляющего состоит из 3 – 6 человек, в зависимости от того, какой уровень управляющий занимает в структуре управления.[4, с.229]

Позже В.Грейкунас, используя представленную ниже математическую формулу, установил, что оптимальный диапазон контроля состоит из 4 – 5 человек:[7,с.41]

где F­ – предельный объем контролируемых отношений;

A – предельное число прямых отношений;

B – предельное число перекрещивающихся отношений;

С – предельное число групповых отношений;

Л.Урвик построил свою модель по такому же принципу что и Грейкунас, и пришел к выводу, что диапазон контроля не должен превышать 5 – 6 человек. Однако Урвик полагал, что диапазон контроля во многом зависит от личных качеств и способностей управляющего, поэтому норму управляемости не нужно жестко регламентировать.[7,с.43-44]

Концепция Р.Дэвиса предполагает, что диапазон контроля зависит от вида деятельности подчиненных. Если работа подчиненных сосредоточена на физическом труде, то оптимальный диапазон контроля состоит из 30 человек, если же на умственном, то не больше 8[4].

Значения оптимального диапазона контроля согласно М.Волффу, Х.Линдштэдту и А.Крайтцу – 3 человека. За основу было взято значение заработной платы работников и потери, связанные с перегрузкой руководителя.[5]

Факторы, влияющие на диапазон контроля

Исследование, проведенное американскими учеными Р.Беллом и Ф.Маклафином [2, с.24-25] на основе четырех моделей, таких как Lockheed, Twelve Variable, Conference Board и Supervisory Workload, позволило выявить организационные переменные – факторы, которые в большей степени влияют на норму управляемости в традиционных и современных организациях:

Однако стоит отметить, что существуют и некоторые другие факторы[6]:

Не менее важным фактором по сравнению с вышеперечисленными является вид организационной структуры [3, с.23], о роли которого речь пойдет ниже.

Традиционные и современные организации: что лучше?

Ответ на вышеуказанный вопрос сразу дать однозначно нельзя, поэтому нужно проанализировать каждый тип организаций. Следует сразу отметить, что к традиционным организациям относятся те, у которых структура является вертикальной, т. е. связь осуществляется между людьми, которые находятся на разных уровнях иерархии. К современным организациям причисляются те, которые имеют горизонтальную структуру, т. е. связь осуществляется между людьми, которые находятся на одинаковом уровне иерархии.[6, с.233-234]

Посмотреть то, как именно осуществляется контроль на практике в традиционной организации можно на примере российской строительной компании «ПИК», так как отношения в ней построены на вертикальной основе (рис.1):

Рис.1 Структура управления компании ПИК[7]

К представителям современной организации относятся компании с адаптивными организационными структурами, к примеру, матричной, проектной, бригадной структурами (рис. 2):

Рис.2 Структура управления компании фирмы “Тойота”[8]

Из представленных выше двух структур наглядно видно, что компания «ПИК» характеризуется обычной линейно-функциональной организационной структурой, минус которой заключается в перегрузке руководителей. Подразделения подчинены головному офису, который занимается мониторингом всей компании в целом. Контакт между подразделениями полностью отсутствует, все информационные потоки идут через головной офис, медленно передается и перерабатывается информация. Взаимосвязей и взаимодействий по горизонтали нет. Данная структура уместна лишь на малых предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией. В данном случае она не эффективна.

Организационной структура компании Тойота является матричной, и благодаря этому происходит разделение персонала и их работ, на корпоративном уровне поддерживается баланс и контроль работ, все это ведет к более гибкому, а также эффективному использованию персонала компании. Здесь видны горизонтальные коммуникации, при данной структуре время реакции на потребности какого-либо компонента достаточно мало.

Далее будет представлен пример, характеризующий развитие организационной структуры российской компании, которая трансформировалась от линейной к линейно-функциональному типу путем добавления новых департаментов, организации нового штатного расписания и путем изменения диапазона контроля.

2. Совершенствование организационной структуры на примере одной из коммерческих организаций, оценка диапазона контроля

Данная коммерческая организация присутствует на рынке с 2007 года. До 2010 г. являлась дистрибьюторской фирмой, работающей с несколькими поставщиками. Сейчас она занимается и производством стройматериалов. Компания зарегистрирована в базе данных реестра субъектов малого и среднего предпринимательства Москвы, пользуется услугами независимых транспортных компаний для доставки товара клиентам. Ее организационная структура до 2010 г. была представлена следующим образом (рис.3):

Рис. 3 Организационная структура» компании до 2010 г.

Основные обязанности сотрудников компании в существовавшей ранее организационной структуре:

Данная организационная структура достаточно проста и понятна, так как она относится к линейному типу. К плюсам относятся легкие иерархические коммуникации, довольно простой контроль, ответственность четко разграничена и ярко выражена. Минусы у такой организационной структуры также есть. Во-первых, очень мало сотрудников, во-вторых, наблюдается перегруженность менеджеров высшего звена, потому что им приходится работать с большим количеством информации. Такого рода нагрузки обычно приводят к серьезным задержкам в принятии управленческих решений, возможность быстро решать вопросы отсутствует, на руководителях большая ответственность, также замечена авторитарность руководителей.

Структура компании сейчас выглядит совершенно иначе, она трансформировалась в линейно-функциональную в связи с принятием решения о собственном производстве стройматериалов (рис.4).

Рис. 4 Новая организационная структура компании

Основные обязанности сотрудников компании в рабочей группе по управлению новым проектом:

1. Генеральный директор:

2. Директор по развитию (менеджер проекта):

3. Заместитель директора по развитию:

4. Директор по продажам:

5. Финансовый директор:

Произошел переход и развитие оргструктуры, и теперь различные функции подчинены разным отделам, контроль за которыми несут соответствующие директора. Это привело к повышению контроля процессов в компании генеральным директором, а также к повышению эффективности отдельных направлений развития.

Поскольку появилась потребность в эффективном контроле и координации нового проекта по производству композитной арматуры – внедряемая система управления новым проектом (или «рабочая группа проекта») в рамках общей организационной структуры будет выглядеть следующим образом ( рис.5):

Рис. 5 Организационная структура проекта компании по запуску производства стройматериалов

Посмотрев на рис.5, можно сделать вывод, что диапазон контроля в линейно-функциональной структуре заметно вырос и приносит большую эффективность, чем это было ранее. Докажем это на примере количества предельных отношений генерального директора с помощью формулы Грейкунаса, представленной в теоретической части работы:

Очевиден тот факт, что количество возможных отношений возросло – с 44 до 100. Стоит отметить, что увеличение количества контролируемых отношений составило порядка 127%, что говорит о нецелесообразности дальнейшего увеличения количества подчиненных, так как это приведет к перегрузке генерального директора и скажется на развитии компании в целом.

Что касается проектной структуры, то там возрос диапазон контроля у директора, отвечающего за развитие всей компании. Если при линейной структуре он контролировал только 1 человека – старшего менеджера по новым проектам, который и отвечал за весь проект, то теперь директор по развитию делегирует полномочия уже трем членам компании, что, несомненно, приведет к более качественному исполнению данного проекта. Увеличивать диапазон контроля не имеет смысла, так как проекты, как правило, краткосрочны и имеют более узкую специфику, нежели вся компания.

Заключение

Представленная работа целиком и полностью посвящена теме диапазона контроля, а также рациональной структуре. Важно отметить, что рациональной структурой выступает та, в которой определен оптимальный диапазон контроля, но одного точного значения, которое бы подошло ко всем компаниям, не существует, так как каждая организация имеет разную структуру, размер, вид деятельности, поэтому ей приходится определять его для себя самостоятельно. Однако есть нюансы, они заключаются в его размере, то есть диапазон контроля должен быть широким для снабжения координации функционирования компании, а также для ее управляемости, но не слишком широким для того, чтобы не способствовать нарушению автономности подразделений и не сдерживать активность работников компании одновременно.

На примере одной из коммерческих организаций было подробно рассмотрено развитие ее организационной структуры, по причине которой и произошло изменение диапазона контроля в организации. Также было доказано и основано на расчетах, что благодаря изменению организационной структуры и, соответственно, диапазона контроля, эффективность компании в целом только увеличилась.

Цели и задачи данной работы были достигнуты.

Электронные ресурсы (дата обращения (17.01.14):

Источник

Синтетический подход» Урвика и Гьюлика

Эстафету принимают англичане

От Франции, Германии и Соединенных Штатов вернемся к Англии. После деятельности основополож­ников «научного менеджмента» в области менеджмен­та здесь наступило некоторое затишье. Правда, оно было относительным, так как внимание в конце XIX — нача­ле XX века было сосредоточено больше на индустри­альной психологии, где англичане достигли определен­ных успехов.

Однако к середине XX века Англия вновь заявляет о себе. В 30 — 50-е годы Лютер Гьюлик и ЛиндаллУрвик выпустили ряд книг, где проявили себя как системати­заторы и популяризаторы идей «классической школы» менеджмента. В обобщенном виде здесь излагается то, что у Тейлора, Вебера и Файоля еще не приобрело за­конченной формы. Кроме того, Гьюлик и Урвик попы­тались как-то гуманизировать теорию своих предше­ственников. В докладе «Менеджмент как система мышления» (1955) Урвик высказался с решительной критикой тех, кто стремился представить тейлоризм в качестве бесчеловечной системы, а самого Тейлора — как холодного и расчетливого технократа.

Линдалл Ф.Урвик учился в Оксфорде, с 1928 по 1933 г. был директором Международного института по управлению в Женеве, вице-президентом Британско­го института управления, много раз приглашался для консультаций в США и другие страны. В 1934 г. осно­вал собственную консультативную фирму, ставшую одной из крупнейших в Англии. Он автор более 40 книг и научных исследований в области менеджмента.

В 1934 г. Урвик издал книгу «Элементы админист­рации» [131], в которой задумал соединить в одно целое идеи Файоля, Тейлора, Рейли и Муни. Он считал, что менеджмент является социальной наукой, которой не хватает строгости и точности естествознания. Однако и существующих знаний вполне достаточно для эффек­тивного управления, надо только систематизировать их на основе научного метода. Каким же способом шла систематизация в теории Урвика и Гьюлика, чего они добились в конечном итоге?

Их подход состоял в расширении числа управлен­ческих принципов и функций. В системе Файоля было 5 функций и 14 принципов. У Гьюлика появляется 7 фун­кций, а Урвик перечисляет 29 принципов управления. Но благодаря такому расширению система элементов администрации Гьюлика, включающая планирование, организацию, комплектование штатов, руководство, ко­ординацию, отчетность и составление бюджета, приоб­рела более законченный вид. В ней не было пропущено ничего важного, и она учитывала все многообразие ре­альных ситуаций.

Файолевский принцип порядка («место для каж­дого и каждый на своем месте»), игравший у него не самую главную роль, в концепции Гьюлика и Урвика становится главенствующим. Только теперь он пове­ствует о необходимости «соответствия людей структу­ре». И вообще, организационная структура должна разрабатываться хладнокровно, но со знанием дела, как и любой технический проект. Строить организа­цию под людей — самый неперспективный путь, по­лагает Урвик.

К сожалению, именно этот принцип чаще всего нарушают на практике, особенно в научной сфере: раз имеется авторитетный специалист, то под него созда­ется специальный отдел или лаборатория, независимо от того, нужен такой сектор для пользы дела или нет. Такая технология называется «пристраивать нужных людей».

Рациональный метод построения организации тре­бует как раз иной логики: сначала создается продуман­ная структура, в которой нет лишних подразделений или уровней управления, а потом уже предпринима­ются усилия для того, чтобы найти подходящих людей [131, с. 34-39].

Второй важный элемент эффективной администра­ции — принцип единоначалия, который иначе называ­ется административной ответственностью одного лица. Фактически он совпадает с файолевским принципом, гласящим, что одно лицо не может подчиняться сразу двум руководителям. Если один исполнитель получает непротиворечивые, т. е. совпадающие приказы сразу от двух руководителей, то в этом ничего страшного нет. Налицо лишь ненужное дублирование, показывающее неэффективность управления. Но если приказы разные или даже противоречивые, то неэффективным стано­вится само исполнение. Кроме того, распыляется от­ветственность административных лиц, неясно, кто дол­жен отвечать за неправильный приказ.

«Классическая школа» первой выдвинула так назы­ваемый принцип департаментализации, который и сей­час эффективно применяется на практике. Согласно такому принципу, предлагалось строить организацию снизу вверх, тщательно анализируя на каждом этапе необходимость создания новых подразделений. Чтобы решить вопрос, нужны они или нет, надо было действо­вать в соответствии со следующей схемой:

2) определить процесс или тип деятельности,

3) установить лицо или объект, с которым имеют дело,

4) определить место.

Если менеджер положительно ответил на все воп­росы, т. е. выяснил, с какой целью создается новое подразделение, на чем оно будет специализироваться, кто и где этим станет заниматься, то это означает, что он точно установил функции и роль нового подразделе­ния, его место в общей структуре организации.

Принцип департаментализации (создания новых подразделений —департаментов) тесно связан с прин­ципом разделения власти, который требовал, чтобы каждому подразделению выделялась конкретная об­ласть (тематика, круг задач), где он бы обладал исклю­чительной властью. В оточенной форме идею выразил в конце 40-х годов Г.Саймон [128, с. 22 — 26]. Он пола­гал, что индивид может получать приказы от разных на­чальников, но в случае конфликта должно быть только одно лицо, которому он обязан повиноваться.

Другой принцип, игравший важную роль в «синте­тической» теории, получил название диапазона конт­роля. Гьюлик считал, что если работа разнообразна по содержанию и результату, рассредоточена территори­ально, то один начальник способен эффективно руко­водить небольшим числом людей [116, с.7]. Правда, он не ставил количественных рамок, ограничившись об­щей постановкой вопроса. Количественную меру диа­пазона контроля определили другие представители «классической школы», в частности, А.Файоль, Я.Га­мильтон, В.Грайкунас и Л.Урвик.

Они установили, что руководитель крупного пред­приятия должен иметь не более 3 — 6 подчиненных [131, с. 126]. Почему нельзя держать в подчинении большее число людей? Ответ прост: человек не спосо­бен контролировать одновременно множество людей, его диапазон внимания определен психологическими и физическими особенностями организма. При ариф­метическом увеличении численности подчиненных ко­личество возможных связей между ними, полагал Урвик, возрастает в геометрической пропорции [131, с. 125]. Сегодня ученые нашли более точные цифры. Так, Р.Дэвис считает: при физической работе число подчиненных равняется 30 человек, при умственной — не больше 8 [ 15, с. 273. Прим.].

Чтобы снизить нагрузку на руководителя, Урвик предлагал делегировать часть его полномочий помощ­никам. Максимально возможное делегирование особен­но необходимо для высших менеджеров. Им же Урвик рекомендует применять тейлоровский «принцип ис­ключения»: уделять внимание лишь значительным ис­ключениям и нарушениям установленных правил [131, с.ПО, 125].

Управление будет еще более эффективным, пола­гали Гьюлик и Урвик, если высшие менеджеры помимо всего прочего станут неукоснительно придерживаться «принципа соответствия». Этот принцип гласит, что на всех уровнях управления власть и ответственность должны совпадать и быть равными. Если власть вели­ка, а ответственности никакой, то это дорога к произво­лу, а если на менеджера возлагают слишком большую ответственность, но не дают ему никакой власти, его действия окажутся безрезультатными. Поэтому ответ­ственность лиц, наделенных значительной властью, является абсолютной только в известных границах, обозначенных статусом и полномочиями данной долж­ности. И в рамках своих полномочий руководитель несет всю полноту личной ответственности за действия под­чиненных ему людей [131, с. 45 — 46].

Значение работ Гьюлика и Урвика состоит в том, что они смогли соединить в единое целое подходы Тейло­ра, Файоля и Вебера, подогнали друг к другу различные принципы управления. Хотя сделать это было не так просто. Они не внесли ничего кардинально нового, не совершили никаких открытий, но после них теория менеджмента приобрела гораздо более научный и си­стематизированный вид [96, с. 56].

Подводя итоги рассмотрению отдельных персона­лий и направлений «классической школы», целесооб­разно описать ее методологию.

Методология «классической школы»

Если оценивать ситуацию с точки зрения логики науки, то нужно сказать, что «классическая школа» в целом и движение «научный менеджмент» в частности в первой четверти XX века переживали очень важный период. Он характеризовался превращением разроз­ненных, возникающих на практике методов и принци­пов рационализации производства в относительно це­лостную научную дисциплину. Можно говорить, что период накопления наукой отдельных фактов сменил­ся периодом их систематизации и обобщения. Выдви­гаются новые идеалы и ценности рационального пере­устройства капиталистического общества, формируются исходные принципы и концепции, образовавшие ядро первой парадигмы в зарубежной социологии менедж­мента.

Поначалу «классическая школа» представляла со­бой довольно аморфное образование. Каждый мысли­тель придерживался собственного подхода, никто не думал согласовывать его с другими или следовать еди­ным нормам. Файоль, Урвик и Вебер по-разному оце­нивали одни и те же события, интерпретировали клю­чевые понятия и принципы организации. Тем не менее между ними существовало нечто общее, что и позволи­ло историкам судить о них как о единой научной школе, имеющей собственную теоретическую платформу и даже свою философию управления. Ведь все они были порождением одной исторической эпохи. Отсюда общ­ность мировоззрения и концептуального взгляда на мир у Тейлора, Файоля и Вебера.

Благодаря усилиям Гьюлика, Муни и Урвика тео­рия «классической» школы приобрела наконец-то це­лостность и единство. Применение формально-логи­ческих методов к систематизации материала позволило выявить круг положений, ставших аксиомами управ­ленческого знания. К ним относятся принципы специ­ализации, департаментализации, диапазона контроля и единоначалия. Именно тогда иерархическая модель организации стала называться формальной: деятель­ность по достижению поставленных целей регулиро­валась формальной процедурой. Задачи распределя­лись как официальные обязанности, и все внимание администрации сосредотачивалось на поддержании функционирования организации.

Без малого полвека длился процесс изобретения, опытной проверки и шлифовки управленческих прин­ципов «классической школы».

Занимались грандиозной работой представители нескольких поколений. Однако здание классической теории управления еще не было достроено, когда ему уже пришлось выдержать мощ­ные удары критиков.

Уже в 30-е годы бюрократическая модель, как ра­циональный тип организации, подвергается принципи­альному пересмотру. Обнаружились противоречия (по терминологии А.Гоулднера — дисфункции) в святая святых управления — формальной структуре. Непло­дотворной показалась и попытка преувеличить роль самого функционирования организации (управленчес­кого аспекта) в ущерб усилиям по достижению реаль­ных задач (собственно производства). В частности, Ч.Барнард и Г.Саймон доказали методологическую про­тиворечивость исходных принципов «классической школы». Как оказалось, на практике они использова­лись во взаимно исключающихся ситуациях.

Источник