рейтинг стандартов додо пицца
«Стандарты на кухне, на кассе — принципы»: Фёдор Овчинников из «Додо пиццы» рассуждает, как бизнесу вести себя с людьми Статьи редакции
Оригинал опубликован в Telegram-канале Овчинникова.
Зашёл сегодня утром в сетевое кафе-кулинарию на районе выпить кофе. На лице — маска. Кассир на кассе просит дополнительно надеть перчатки прежде чем совершить оплату. Полиэтиленовые одноразовые перчатки лежат тут же на кассе.
Послушно надеваю перчатку на одну руку, второй надо набирать пароль на телефоне, так как Apple Pay не срабатывает, когда я в маске. Кассир не инициирует оплату и ждет.
Говорю, я готов оплатить. Кассир просит меня надеть вторую перчатку. Я объясняю, что в перчатках я не смогу ввести пароль.
Кассир настаивает, просит набрать пароль, надеть перчатку и потом оплатить. Я разворачиваюсь и ухожу из кафе, впечатлённый абсурдностью и бессмысленностью требований кассира.
Возможно, я напишу сейчас шокирующие для руководителя достаточно крупной розничной компании вещи. Я понимаю, что есть законы и требования, но я считаю, люди, смысл, принципы клиентоориентированности важнее.
Несмотря на наши размеры, уровень ответственности, я не хочу, чтобы мы стали компанией, где сотрудники с людьми бы действовали как роботы, снимая с себя ответственность за решения, отключая голову и сердце.
Я помню историю, как однажды один из менеджеров нашей пиццерии отказал маме с ребенком в стакане воды, потому что так не положено по стандартам. После этого мы приняли: на кухне — стандарты, на кассе — принципы.
Почему? На кухне мы работаем с продуктами. И там нет места с импровизации. Там жесткий мир стандартов и безопасности. На кассе мы работаем с людьми, а «люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов», при этом первое не отменяет важности второго, но всё-таки больше ценим первое.
Сила ума
Всем привет! Меня зовут Александр Касьянов. Я — директор по стандартам компании “Додо Пицца”. В этой заметке я расскажу о том, как мы создаем стандарты для нашей компании и какие глобальные изменения произошли в наших подходах в последнее время. Разработку и внедрение стандартов я курирую более 2-х лет. За это время мы совершили большой скачок в качестве создания стандартов, в понимании, какими должны быть идеальные стандарты, и как добиться их выполнения.
Первые федеральные стандарты
Первую версию федеральных линейных стандартов мы создали два года назад. Было совсем не просто. За 3–4 месяца нужно было создать простые красивые инструкции с эффективными процедурами, которые должны были работать в любой нашей пиццерии без изменений продолжительное время. Сотрудник, переходящий в другую пиццерию, должен был приступить к работе сразу без дополнительного обучения.
Опыта создания стандартов у меня тогда не было, поэтому неудивительно, что стандарты получились не сразу.
Одна из главных ошибок заключалась в том, что сначала я описал процедуры очень подробно.
Мне казалось, что важна была каждая мелочь в процедуре, что сотрудники франчайзи должны были в точности повторять действия сотрудников первой сыктывкарской пиццерии, чтобы быть такими же эффективными. Например, только описание подготовки рабочего места для нарезки томатов занимало около одной страницы из трёх. Процедура нарезки томатов также была описана в мельчайших подробностях. И так практически в каждом стандарте. Фёдор был в ужасе, когда узнал, что в итоге получилось около 200 страниц стандартов 🙂
В чём же здесь ошибка? В том, что за неважной информацией сотрудники не увидят важную; сосредоточившись на точном выполнении неважных процедур, некачественно выполнят важные. Кроме того на обновление информации, обучение и контроль неважных процедур тратились бы ресурсы. В конце концов, для такого количества листов просто не было места на стенах в пиццериях.
Второй ошибкой было то, что сначала в стандартах я описал только опыт работы нашей первой пиццерии в Сыктывкаре на улице Первомайской. Но проблема была в том, что все пиццерии сети в деталях во многом отличаются друг от друга — в количестве заказов, обороте ингредиентов, количестве сотрудников на смене, размере помещений и других локальных особенностях.
Нельзя было просто перенести, например, опыт работы пиццерии на ул.Первомайской (большая выручка, ресторан + доставка, конвейерная печь, много сотрудников) на пиццерию в Эжве (низкий оборот, только доставка, подовая печь, 1–2 сотрудника на смене).
Времени на получения опыта работы в небольших пиццериях у меня уже не оставалось, поэтому мне пришла на помощь Евгения Савчук — совладелец первой пиццерии “Додо Пицца”, открытой по франчайзингу, а в прошлом — один из первых менеджеров Компании. Пиццерия в Ухте была ближе по формату к другим пиццериям сети, чем к пиццерии на Первомайской. Поэтому опыт Евгении был очень полезен. Пересмотрев все процедуры, мы получили яркие графические стандарты с эффективными процедурами, которыми могли использовать в любой пиццерии Додо!
Новый вызов
Внедрение первых стандартов не означало, что работа закончена. Наоборот, она только началась. Появились новые сложные интересные задачи.
Во-первых, мы постоянно находили способы увеличения эффективности процедур, обнаруживали лишние или неработающие правила. Хотелось убрать лишнее и внедрить более эффективные процедуры во все пиццерии как можно скорее. Поэтому первое время “бомбили” наши пиццерии и франчайзи нововведениями по несколько раз в месяц и заставляли их внедрять стандарты до определённого срока.
Недостаток такого метода в том, что франчайзи сложно было следить за обновлениями и менять стандарты по-одному, а сотрудникам сложно перестроиться под постоянно меняющиеся правила. Поэтому мы приняли подход, согласно которому нововведения будут накапливаться и с определённой периодичностью (от 1 до 3 мес) внедряться в сеть. А до этого пиццерии будут работать по старым правилам. Исключения: сразу обновляем стандарты, связанные с обновлением в меню.
Почему нельзя было просто отменить устаревшее правило? Нас ограничивал наш прошлый подход к соблюдению стандартов. Мы стремились добиться выполнения 100% федеральных стандартов, опасаясь, что если разрешим не соблюдать часть стандартов, даже устаревших, то сотрудники перестанут соблюдать и остальные (как в “теории разбитых окон”). Конечно, было несколько правил, которые мы разрешали управляющим менять под локальные особенности пиццерии, но таких было единицы. Все остальные стандарты мы хотели держать под контролем.
Получается, что ушли в другую крайность: до официального обновления стандартов не разрешали отменять правила, которые признали неэффективными.
Вторая проблема заключалась в том, что сложно было добиться от франчайзи соблюдать созданные правила, своевременно обновлять стандарты и не допускать введения локальных правил, противоречащих федеральным. Ведь не все стандарты могли понравиться франчайзи. У нас очень жёсткие требования к чистоте и качеству продуктов, а для соблюдения этих требований необходимо прилагать усилия (обучение, мотивация, контроль) и нести расходы:
Изначально мы хотели контролировать пиццерии стандартным способом, которые используют другие сети общественного питания:
Но мы отказались от такого контроля, так как это дорого, сложно, а главное неэффективно.
Было очевидно, что нам нужен новый подход к обновлению стандартов, а также недорогой и эффективный способ контроля за выполнением стандартов. И мы нашли решение!
Новый подход к применению стандартов
Мы ошибались, пытаясь добиться 100% выполнения всех, даже мельчайших, процедур, которые должны были, с нашей точки зрения, привести к отличному результату. Мы никогда не сможем описать и учесть все многообразие бизнеса в деталях. Нам нужно контролировать только ключевые процессы, определять принципы, а в деталях предоставить гибкость на местах. Мы поняли, что важен конечный результат, а не способ его достижения. Как добиться результата — задача владельцев бизнеса и их управляющих. Управляющая компания даёт только инструменты.
Теперь мы не будем “заставлять” пиццерии во чтобы то ни стало нарезать томаты по установленной в Центре процедуре. Нам важен результат, чтобы готовые кусочки томата соответствовали стандарту. Мы рекомендуем использовать слайсер, но если на месте примут решение, что для их объемов удобнее нарезать томаты с помощью ножа, мы не будм против. Мы не отказываемся от федеральных стандартов, но теперь не возводим в абсолют все, что там однажды зафиксировали. Это должно дать нашей системе гибкость.
Мы отдаём на контроль франчайзи всё, что влияет на эффективности их работы. Ведь увеличение эффективности пиццерий — в их интересах. Также мы разрешаем не выполнять процедуры, которые управляющая компания признала неэффективными, но ещё не успела официально внедрить обновления в сеть.
Таким образом мы решили проблему несвоевременного обновления неэффективных процедур.
Но как решить вторую проблему? Как убедить франчайзи выполнять процедуры, которые прямо не влияют на увеличение прибыльности пиццерии, но необходимы для долгосрочного развития сети пиццерий франчайзи и нашей компании? Ведь всегда есть соблазн получить быструю выгоду, продавая некачественные продукты, не списывая просроченные ингредиенты, экономя на поддержании чистоты и т.д. Контроль таких областей должен остаться на управляющей компании.
Рейтинг Стандартов
Для контроля мы выделили критические точки, за которыми будем следить с помощью Рейтинга Качества и Рейтинга Стандартов.
Управляющая компания будет следить, чтобы Клиенты были максимально удовлетворены качеством продукции и сервиса, чтобы действия или бездействия франчайзи не размывали наш формат, не разрушали бренд, не угрожали безопасности Клиентов и сотрудников. В остальном будем выступать в качестве советников.
Как работает Рейтинг Качества, можно узнать здесь. Но в чём отличие Рейтинга Стандартов от Рейтинга Качества? С помощью Рейтинга Качества мы контролируем качество готовой продукции и сервис. С помощью рейтинга Стандартов будем контролировать критические точки, которые тоже важны, но которые мы не сможем проверить с помощью рейтинга Продукта.
Как видите, контролировать эти направления проще, чем все сферы работы пиццерии. Но и сам способ контроля также должен быть простым и эффективным.
Для организации Рейтинга Стандартов мы решили использовать методику составления Рейтинга Качества.
1. Раз в месяц тайный проверяющий (фрилансер) по заданию “Додо Контроллинг” фотографирует определённые зоны и объекты в пиццерии. Кроме фотографий проверяющий присылает анкету с комментариями о нарушениях, которые трудно или невозможно оценить по фотографиям.
2. По фотографиям и комментариям проверяющих сотрудники отдела “Додо Контроллинг” оценивают качество выполнения ключевых стандартов Компании.
3. Франчайзи предоставляются оценки и список нарушений, которые они должны устранить.
4. Рейтинг Стандартов будет влиять на разрешение на открытие новых пиццерий, продолжение сотрудничества с франчайзи точно также как и Рейтинга Качества.
Запустить процедуру регулярного расчета Рейтинга Стандартов мы планируем в конце марта 2015.
Итак, что даёт нам новый подход к стандартам?
При этом новый подход не означает, что теперь каждый франчайзи должен разрабатывать свои стандарты, влияющие на эффективность, игнорируя разработки управляющей компании. Каждый должен заниматься своим делом! Франчайзи нужно строить пиццерии, нанимать и растить сотрудников, улучшать продукт и сервис, увеличивать клиентскую базу и продажи с помощью маркетинга. А задача управляющей компании — создавать лучшие методы для достижения отличных результатов и передавать эти решения всем участникам нашей системы. Однако, если мы не будем проявлять гибкость и не предоставим свободу на местах, мы не сможем находить лучшие практики, ведь лучшие решения не рождаются в офисе — они создатся на “передовой”, в пиццериях. При этом если у франчайзи появились идеи по увеличению эффективности, противоречащие федеральным стандартам, мы всегда рекомендуем перед внедрением в своей пиццерии обсудить идею с управляющей компанией. Возможно, мы уже внедряли эту идею, но она не оправдала себя, либо мы работаем над лучшим решением. Если идея франчайзи действительно крутая, мы её обязательно внедрим в стандарты или поделимся с другими франчайзи в качестве кейса!
Принципы создания стандартов
Статья по стандартам будет не полной, если мы не разберёмся, что же из себя представляют сами стандарты.
До того, как мы донесли до сотрудников и франчайзи, как и зачем создаются стандарты, мне поступало очень много предложений по написанию стандартов, которые были не нужны, были сложны или неэффективны. Разобравшись с понятием и принципами стандарта, вы поймёте, как создать идеальный стандарт у себя в компании.
Итак, слово “стандарт” в Японии переводится, как “наилучший способ делать работу”.
Стандарт — это использование самого безопасного и легкого в реализации процесса, который представляет собой наиболее рентабельный и производительный способ, позволяющий компании обеспечить качество для потребителя.
Принципы создания идеального стандарта я выработал на основе опыта работы в компании. Этим принципам я учу наших новых менеджеров, создающих стандарты в своих отделах. Они помогают писать просто и понятно, выделять важное, отсекать лишнее. Также по этим принципам наши менеджеры и франчайзи могут понять, какие стандарты являются более приоритетными, на какие мы готовы тратить ресурсы, а какие франчайзи нужно создать самостоятельно или найти готовые в интернете.
Уверен, компаниям, разрабатывающих свои стандарты, наши принципы будут полезны. О них вы узнаете в конце презентации “Революция в стандартах”.
«Это будет больно, но это необходимо». Фёдор Овчинников предупредил о массовых закрытиях франчайзинговых точек «Додо Пиццы»
Основатель «Додо Пиццы» Фёдор Овчинников опубликовал в своем Telegram-канале обращение к менеджерам и партнерам сети. В нем он раскритиковал работу франчайзинговых точек и предупредил, что часть из них может быть закрыта из-за «несоответствия стандартам качества».
«В текущий момент достаточно большому количеству пиццерий в нашей сети выставлены предписания, которые могут привести к закрытию предприятий вследствие несоответствия стандартам качества работы „Додо”», — написал Овчинников. По его словам, в одном из крупных российских городов может прекратить работу целая сеть пиццерий.
Ситуация с качеством работы многих точек достигла «критического уровня», несмотря на то что управляющая компания долгое время шла на уступки франчайзи, помогала и давала отсрочки, написал Овчинников.
«Я сам как обычный гость и клиент сталкиваюсь с абсолютном ужасным и недопустимым уровнем качества, сервиса, чистоты в наших пиццериях», — добавил предприниматель. К посту он прикрепил фотографию дивана с потрескавшейся кожей, которую сделал две недели назад «в одной из самых прибыльных» пиццерий сети.
Овчинников считает, что проблема не в менеджменте, кадровом голоде или нехватке денег, а в равнодушии и отсутствии требовательности со стороны франчайзи. «Плохо работающие пиццерии ставят под угрозу бизнес каждого партнера, разрушая наш бренд. К сожалению, без радикальных действий ситуация не изменится. Мы будем закрывать пиццерии, которые работают плохо», — написал он.
В заключение Овчинников обратился к партнерам, объяснив, что у них есть два варианта: поменять подход и обеспечить качество или выйти из бизнеса, чтобы эту задачу реализовал другой собственник. По его словам, пандемия и кризис — это не оправдание плохому качеству сервиса. «Нам сильно повезло, наш бизнес в пандемию вырос, мы не только не пострадали как большинство игроков на рынке, но и сохранили прибыльность, да и никто не говорил, что бизнес это легко. Это сложно», — добавил он.
«Додо Пицца» была основана в 2011 году. По состоянию на октябрь 2021 года, сеть включает 750 заведений в 15 странах, включая Германию и США. Большая часть точек «Додо» принадлежит франчайзи.
Виджет рейтинга пиццерий «Додо»
Стандарты качества Додо высоки. Каждую неделю тайные покупатели приходят в пиццерии, а также заказывают пиццу на дом, чтобы оценить качество продукта по 118 критериям от вежливости кассиров до цвета корочки теста и ширины бортов. В конце недели оценки и фотографии тайных покупателей рассматривает комиссия строгих судей. В результате каждая пиццерия получает оценку от 0 до 100, где 100 — наилучший результат.
Пиццерии с высоким рейтингом радуют клиентов, что в конечном счёте ведёт к увеличению прибыли, но повышение рейтинга — тяжёлый труд, требующий ежедневного участия управляющего пиццерии.
Гипотеза: управляющие пиццерий не уделяют повышению рейтинга достаточного внимания, потому что не видят соразмерной пользы.
Задача: создать соревновательный момент, чтобы стимулировать управляющих повышать рейтинг.
Проверка гипотезы: после решения задачи рейтинг пиццерий возрастёт.
Для решения задачи мы создали интерактивный виджет рейтинга и разместили его на сайте базы знаний Додо.
Виджет состоит из двух частей. Пьедестал для восхваления победителей:
В таблице числами показаны подробные данные за последнюю неделю. Рейтинг за все двенадцать недель — с помощью
Новый виджет не добавил работы редакции базы знаний Додо — данные автоматически загружаются из гугль-таблиц, которые тайные покупатели и судьи используют при подготовке рейтинга:
Виджет разработан и внедрён за три недели. Таблицу запустили на день раньше плана, а виджет — на три, успели быстрее. Старт: 18 мая, пуск: 5 июня 2015 года. Гипотеза в процессе проверки.
Арт-директор и дизайнер: Николай Товеровский
Разработчик: Дмитрий Кочнев из «Системо»
Благодарю за помощь: Марселя Зиганшина, Александра Касьянова и Фёдора Овчинникова. Фёдор написал о виджете в Фейсбуке.
Как мы анализируем пиццу и ваш вкус
Прежде чем прочитать статью ниже, попробуйте ответить на вопрос: «Что такое вкусная пицца?». А теперь подумайте, что такое вкусная пицца для вашего друга? А теперь представьте, что у вас 12 миллионов друзей в 13 странах мира и вам нужно выпустить линейку вкусных пицц для них всех. Под катом вы узнаете, как мы решили эту задачу.
Автор статьи: Глеб Котляров, 28 лет, профессионально занимается разработкой продуктов и исследованиями потребительских предпочтений. Его работа — создавать новые, оптимизировать текущие продукты и в целом изучать то, что нравится людям.
Учился в МГУПП (Московский государственный университет пищевых производств). Работал и стажировался в Coca-Cola HBC, Perfetti Van Melle, Lactalis. Сейчас учится в аспирантуре ВНИИ крахмалопродуктов (не зря его считают экспертом по технологии производства теста).
Философия стартапа
Когда у тебя небольшая сеть пиццерий, ты можешь позволить себе проводить исследование на небольшой группе людей и коллегиально группой экспертов принимать решение о выпуске продуктов. Чем больше сеть, тем выше цена ошибки. Если вы выпускаете новую Деревенскую пиццу на 6-12 пиццерий, и она не пользуется популярностью у клиентов, это вызывает меньше потерь, чем аналогичный шаг на 600+ пиццерий.
Сначала мы выбрали традиционный путь больших брендов — изучение рынка с помощью маркетинговых агентств. Выяснилось, что стоимость исследования одного продукта составляет более 2 миллионов рублей. Это значит, что на репрезентативное тестирование более чем сотни продуктов из нашей линейки уйдут сотни миллионов рублей. Помимо цены мы также были бы ограничены в количестве опрашиваемых респондентов и в скорости проведения исследований. Поэтому мы решили использовать возможности, которые даёт digital – быстрый сбор и анализ данных.
R&Digital
В начале этого года мы запустили новый проект R&Digital — это цифровая платформа по сбору данных о вкусе и качестве продуктов от наших клиентов, их анализу и дальнейшей оптимизации продуктовой линейки и оценке ресторанов сети на их основе.
Чтобы качественно проводить исследование продуктов, необходимо соблюдать ряд рекомендаций международной организации ISO, например, рекрутинг случайных респондентов и комфортный для них способ сбора данных. Вспомните, как проводятся классические дегустации в продуктовых магазинах. Вы пробуете продукт и по итогам там же заполняете анкету. Нам было необходимо перенести этот опыт в онлайн. В нашем случае 71% всех заказов в онлайне проходит через мобильное приложение. Поэтому мы решили реализовать решение в нём.
Как это работает?
Что даёт нам R&Digital?
Инсайты Озарения
В первый месяц работы инструмента мы получили 6 тысяч ответов, во второй — 7 тысяч, в третий — 10 тысяч. Сейчас мы стабильно получаем по 30 тысяч ответов в месяц с 5% конверсией в заполняемость. Стоит уточнить, что среднее количество ответов по каждому продукту варьирует в пределах от 70 до 1000 (в зависимости от популярности продукта).
Много начинки — не значит вкусно
Не так давно мы анонсировали Деревенскую пиццу. По сравнению с большинством других пицц в ней больше начинки. Казалось бы, что ещё нужно для того, чтобы пицца стала популярной?
Но. Мы выявили низкий рейтинг продукта и серьёзные проблемы со вкусом и сочностью.
Соединив вкусовые данные из мобильного приложения с изображениями пицц, мы поняли, что большое количество начинки и сложность приготовления стали причиной проблем. При большом потоке заказов пиццайоло забывают поливать её дополнительным соусом после печи. Что в целом вполне понятно, ведь у нас редко бывают пиццы, которые требуют дополнительных действий на этом этапе, а работа пиццайоло предполагает большое количество механических действий при большом потоке заказов.
В рамках работы над ошибками мы усилили контроль над поливкой Деревенских пицц, а также акцентировали внимание ребят из отдела по контролю качества на этой проблеме. Это помогло решить проблему.
Где твои крылья, которые так нравились мне?
У нас давно была гипотеза о проблеме куриных крыльев, которые, по нашим догадкам, могли проигрывать конкурентам, которые сфокусированы на этом продукте.
Здесь стоит обозначить нюанс. Казалось бы, можно проанализировать продажи продукта и понять, что со вкусом крыльев есть проблемы. Но, опираясь на наш опыт, мы понимаем, что продажи не коррелируют напрямую со вкусом. Есть множество переменных, от которых это зависит — экономическая ситуация в стране, цены, скидки и тому подобное.
Проанализировав данные, мы поняли, что все продукты и наборы, содержащие в своем составе «крылья барбекю» имеют очень низкие оценки. Сейчас мы тестируем и готовим к запуску новый продукт на замену текущему.
Горячее лучше холодного. Сильно лучше.
Извечные вопросы бывают не только у философов. Наша сеть давно ломает голову над некоторыми из них: «Насколько горячий продукт вкуснее тёплого? Стоит ли покупать термосумки с нагревательными элементами?».
Для стороннего наблюдателя ответ кажется очевидным. Но когда речь идёт о дополнительных расходах для твоего бизнеса (одна сумка стоит в районе 100 тысяч рублей, в среднем на пиццерию нужно 5-10 сумок), ты 10 раз подумаешь, прежде чем сделать это. Чтобы ответить на эти вопросы, мы изучили разные выборки с разными продуктами и определили с помощью метода t-критерия Стьюдента, что даже слегка холодные продукты имеют статистически значимые низкие оценки, причём очень холодные продукты имеют катастрофически низкие оценки.
Это позволило нам сместить фокус и погрузиться в улучшение качества сумок. Сейчас мы собираем образцы с рынка и тестируем их.
А деньги? Какие деньги?
Благодаря новому инструменту мы видим продукты, в которых можем оптимизировать рецептуру без потери качества. Что это значит? Например, в прошлом году мы убрали из рецептуры одной из пицц один слайс колбасы и немного сыра. После этого провели тест по методу Треугольника, чтобы выявить, как изменилось восприятие качества пиццы для наших клиентов. Выяснили, что подобные изменения никак не повлияли на вкус. При этом мы улучшили экономику пиццерии в среднем на 35 тысяч рублей.
Мы уже оптимизировали рецептуру в трёх продуктах, что позволило сэкономить 231 миллион рублей для всей сети. Для общего понимания: объём закупок Додо в 2019 году составил более 30 тысяч тонн ингредиентов.
В семье не без проблемных пиццерий
Анализ данных с помощью нового инструмента позволяет выявить не только проблемные продукты, но и проблемные пиццерии. Если мы видим тренд высокой оценки продукта по сети, но низкой оценки продукта в отдельно взятых пиццериях, мы погружаемся в изучение проблематики.
Также у нас есть система Dodo IS, с помощью которой мы управляем всеми бизнес-процессами в сети. С её помощью мы собираем данные. Опираясь на них и на данные, полученные R&Digital, можем понять, на каком именно этапе произошёл сбой. Например, мы определили, что продукты доставляются холодными по двум причинам: если долгая доставка (что очевидно) и если есть превышения хранения продукта на тепловой полке (что не очень очевидно).
Коротко про будущее
Как мы писали выше, R&Digital показала свою эффективность, поэтому мы планируем развивать её дальше. А именно: