комбинацию каких двух методов используют для проведения детальной оценки стоимости проекта
Этапы оценки проекта: понятия, методы и полезные инструменты
Оценка помогает команде определить вектор развития проекта и вовремя его скорректировать. Однако для многих менеджеров оценка — сложный и пугающий процесс, из-за чего она часто упрощается или игнорируется вовсе.
Вместе с Андреем Кокшаровым, продюсером направления «Высшее образование» в Нетологии, разобрались, зачем проводить оценку проекта, из каких этапов она состоит и какие инструменты помогут в этом.
Статья будет полезна участникам проектных команд и начинающим предпринимателям.
Продюсер направления «Высшее образование» в Нетологии
Проект — это временное предприятие, которое направлено на создание уникального продукта или услуги. Проекты могут иметь различные формы и реализовываться в любой сфере и отрасли. Например, проектами можно считать:
Также к проектам относят стартапы — молодые компании без опыта операционной или проектной деятельности, работающие над идеей с высокой долей риска и неопределённости.
Любой проект начинается с идеи, а заканчивается, когда:
Оценка проекта как раз помогает избежать рисков не уложиться в бюджет или сроки проекта, потерять в качестве продукта или разработать фичи, которые никому не нужны.
Расскажу, зачем командам проводить оценку проекта и какие методы при этом используют.
Что такое оценка проекта и зачем её проводят
Оценка проекта — это способ выяснить, насколько вероятно выполнить задачу в нужные сроки, качественно и в пределах бюджета.
Оценка позволяет понять реальный статус проекта.
Она не призвана наказать отстающих, иначе участники будут приукрашать результаты или прятать неудобные данные и оценка станет необъективной и бесполезной.
Получить реальные данные для принятия решений возможно только, если оценка будет достоверной и актуальной. Чтобы в процессе оценки не возникало искажений, руководителю важно позволить участникам проектных команд высказывать опасения и предположения по ходу проекта.
Например, в некоторых компаниях используют анонимные ящики, которые устанавливают в общедоступных местах, чтобы любой участник команды мог положить туда записанные на листке бумаги сомнения и опасения. С определённой периодичностью менеджер проекта проверяет ящик и узнаёт о проблеме, о которой по какой-то причине подчинённые не говорят лично.
Оценку проекта можно разделить на оценку идеи проекта и оценку самого проекта. Данные блоки в свою очередь состоят из процессов, связанных с оценкой бюджета, сроков, качества и прочих компонентов в зависимости от уровня сложности проекта.
Оценка идеи проекта происходит на этапе, когда формируется бизнес-план и создаётся концепт продукта. Она позволяет руководителю обосновать решение о запуске проекта и его необходимости для бизнеса. В оценке идеи обычно участвуют аналитик, команда маркетинга, менеджер будущего проекта. По её результатам принимают решение об инициации проекта, подписывают устав проекта и набирают команду.
Оценка же самого проекта может происходить на всех этапах, начиная от планирования до этапа завершения. Её задача — скорректировать ход проекта. После проведения оценки проекта обычно вносят изменения в документацию, может измениться состав команды или перечень фичей продукта, либо вовсе решают закрыть проект. Если команда решила продолжать, то после этого оценивают потребности в дополнительных ресурсах.
Менеджер определяет, что важно рассмотреть в ходе оценки проекта. Он же решает, какие процессы нужно оценить и формирует список критериев для оценки каждого из них. В крупных компаниях — особенно тех, которые работают на зарубежном рынке, — инициирует оценку обычно отдельный специалист или команда специалистов отдела контроллинга, которые следят за ходом проекта. В перечень могут входить, например, такие процессы, как:
Состав оцениваемых процессов определяет менеджер на этапе инициации проекта. Чаще всего это называется процессом адаптации системы управления проектом к новому проекту — важно настроить его под среду и процессы внутри компании. Во время адаптации менеджер проекта тесно взаимодействует с командой проекта, с владельцем продукта и ключевыми стейкхолдерами. Адаптация помогает определить контролируемые точки в проекте, грамотно распределить ресурсы и разработать базовый план проекта.
Процесс адаптации — важный этап в работе над любым проектом, так как из-за уникальности разрабатываемого продукта каждый новый проект требует свой набор инструментов, компонентов и контрольных точек.
Менеджер проекта разрабатывает план управления выгодами проекта. И в процессе адаптации ему необходимо синхронизировать между собой основные бизнес-документы проекта — понять, нет ли расхождения между ними и бизнес-кейсом, который изначально представлялся руководству.
К основным бизнес-документам относят:
Прежде чем сформулировать бизнес-кейс, нужно провести оценку потребностей рынка. В неё будет входить первичная оценка бизнес-идеи, оценка бизнес-задач, потенциальных проблем и возможностей проекта.
Комбинацию каких двух методов используют для проведения детальной оценки стоимости проекта
Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.
Управление стоимостью проекта касается, прежде всего, стоимости ресурсов, необходимых для выполнения плановых операций (трудовых, материальных, финансовых, информационных, учет уровня инфляции или расходов на непредвиденные обстоятельства).
Учет затрат в течение жизненного цикла, т.е. управление стоимостью в сочетании с методами оптимизации выгод может способствовать оптимизации процесса принятия решений, а также снижению стоимости и времени выполнения проекта, повышению качества и эффективности результата поставки проекта.
Финансовый цикл проекта – промежуток времени между моментом открытия финансирования по проекту и прекращением обязательств перед инвестором.
Виды оценки стоимости
Стоимостная оценка по аналогам означает, что при оценке стоимости текущего проекта в качестве основы принимается фактическая стоимость предыдущих схожих проектов. Этот метод часто используется при стоимостной оценке в условиях недостатка детальной информации о проекте (например, на ранних фазах проекта). Стоимостная оценка по аналогам производится с использованием экспертной оценки.
Оценка «снизу вверх». Этот метод включает в себя оценку стоимости отдельных пакетов работ или отдельных плановых операций с максимальной степенью детализации. Эта подробно рассчитанная стоимость суммируется или «переходит» на более высокие уровни и используется при составлении отчетов и для контроля за исполнением. Стоимость и точность оценки стоимости по методу «снизу вверх» обычно зависят от размеров и сложности отдельных плановых операций или блоков работ. Обычно чем меньше трудоемкость операций, тем выше точность стоимостной оценки плановых операций.
Параметрическая оценка – это метод, при котором для стоимостной оценки ресурсов плановой операции используется статистическая зависимость между историческими данными и другими переменными (например, величина площади конструкции в строительстве, количество строк в коде программы, количество часов рабочего времени). При помощи данного метода можно получить более точную оценку стоимости. Уровень точности оценки зависит от сложности, количества ресурсов, выделенных для такой работы, и данных о стоимости, встроенных в модель. Например: для того, чтобы получить оценку стоимости, нужно запланированный объем работ умножить на стоимость одной единицы работ в прошлом.
Анализ предложений исполнителей и анализ необходимой стоимости проекта. В случаях, когда проект получают в результате конкурентной борьбы, может потребоваться, чтобы команда проекта провела дополнительную стоимостную оценку и определила стоимость отдельных результатов поставки и окончательную стоимость проекта в целом.
Анализ резервов. Многие специалисты по оценке включают в стоимость плановых операций резервы (иначе называются «средства на непредвиденные обстоятельства»). При этом возникает проблема потенциального завышения стоимостной оценки плановой операции. Резерв на непредвиденные обстоятельства – это оценка стоимости, используемая по усмотрению менеджера проекта в случае возникновения ожидаемых, но не определенных событий.
Стоимость качества – это изменение стоимости работ в зависимости от необходимости достижения определенного качества и затрат на проверку качества.
Стоимостные оценки отдельных плановых операций объединяются в группы по пакетам работ в соответствии со структурой работ. Затем стоимостные оценки пакетов работ объединяются в элементы более высоких уровней также согласно структуры работ и, в конце концов, образуется оценка стоимости всего проекта.
Каждая компания использует свои формы бюджета проекта. Бюджет проекта связан с управленческими статьями затрат компании, например:
Бюджет проекта распределяется по статьям затрат и контролируется руководителем проекта. Кроме того, бюджет проекта контролируется обычно финансовым отделом компании или бухгалтерией, а также руководителем портфеля проектов. Иногда в проекте отдельно выделяется роль финансового контролера для управления бюджетом проекта.
В обязанности руководителя проекта входит также контроль финансовых потоков проекта – т.е. сроки оплаты работ подрядчикам и поставщикам, а также получение средств от спонсора или заказчика. Так как выделение средств из общего бюджета предприятия управляется чаще всего специальными подразделениями, руководитель проекта должен своевременно подавать заявки на выделение средств на затраты проекта и отчитываться по затратам.
Базовый план по стоимости – это распределенный по времени бюджет, используемый для мониторинга и контроля исполнения стоимости проекта. Он разрабатывается путем суммирования оценок стоимости расходов по периодам времени и обычно имеет вид S-кривой.
Базовый план по стоимости является элементом плана управления проектом.
Для анализа исполнения календарного плана проекта и бюджета по стоимостным оценкам, наиболее распространенным методом измерения исполнения проекта и его управления является метод освоенного объема. Метод:
Метод использует систему отчетности с нарастающим итогом, которая основана на отслеживании трех показателей проекта.
1. Плановая стоимость запланированных работ или плановый объем – PV (Planned Value). Плановый объем рассчитывается на основании базового плана по стоимости и базового расписания, где каждая операция имеет свои сроки и оценку стоимости. Плановый объем представляет бюджет с нарастающим итогом и отображающий во времени, когда предполагается делать затраты согласно плану проекта.
2. Фактическая стоимость выполненных работ – AC (Actual Cost). Фактическая стоимость с нарастающим итогом отображается во времени для каждого отчетного периода.
3. Плановая стоимость выполненных работ или освоенный объем – EV (Earned Value). Объем работы эквивалентен бюджету, установленному для данной работы. Освоенный объем изображается на графике в конце каждого отчетного периода на основании информации о фактической выполненной работе.
Если проект выполняется в соответствии с планом, все три показателя будут иметь одинаковое значение. Отклонения между показателями могут стать сигналом об отставании проекта по срокам или перерасходе бюджетных средств (рис. ).
Ключевыми показателями методики освоенного объема являются:
отклонение по стоимости – CV (Cost Variance). Равно разнице между плановой стоимостью выполненной работы и ее фактической стоимостью: CV = EV – AC;
отклонение по срокам – SV (Schedule Variance). Равно разнице между плановой стоимостью выполненной работы и плановой стоимостью запланированных работ: SV = EV – PV;
коэффициент выполнения бюджета (или индекс выполнения стоимости) – CPI (Cost Performance Index): CPI = EV / AC;
коэффициент выполнения календарного плана (или индекс выполнения сроков) – SPI (Schedule Performance Index). SPI = EV / PV.
Индексы – применяются, когда сравнение абсолютных показателей проектов невозможно.
Концептуальная оценка стоимости проекта
Стоимостная оценка обычно выражается в единицах валюты (доллары, рубли и т. д.) для облегчения сравнения проектов и операций внутри проекта.
На фазе планирования проекта имеет смысл использовать менее точные и менее затратные способы оценки стоимости.
К сведениям, имеющим большую важность для успешной реализации оценки стоимости, относятся:
Первые определяют структуру основных элементов оценки, вторые необходимо принимать по части обеспечения персоналом и аутсорсинга, что является ключевым элементом калькуляции себестоимости проекта.
Процесс выработки оценки по аналогии включает в себя определение специфики предварительного планирования: конечные пользователи, цель и формат оценивания, список участников процесса и их роли, доступные ресурсы. Затем следует изучение целевого проекта: его содержания, размера и показателей сложности. Далее происходит обращение к базе данных предыдущих проектов с целью их оценки. Наиболее подходящий проект (или проекты) отбирается в качестве аналогов. Соотнесение проекта-аналога и проекта-цели сложностей не вызывает, поскольку они наделены сходным набором характеристик. Затем следует перенести решение, которое позволило достичь цели при выполнении аналога, на целевой проект, корректируя элементы, не имеющие полного соответствия.
Оценка по аналогии предпочтительна в том случае, когда детальная информация о проекте отсутствует.
Для того чтобы разработать параметрическую оценку надлежащего качества, необходимо собрать качественную исходную информацию, в которую должны входить:
Параметрические оценки наиболее часто применяются на стадии определения проекта и на начальных стадиях проектирования, когда еще нет достаточного количества информации для разработки восходящей оценки.
Стоимостная оценка должна производиться компетентными сотрудниками, определение которых можно произвести в соответствии со следующими критериями.
Формирование сметы
Шаблон сметы проекта
Проверка качества составления сметы проекта
Приведенный ниже контрольный список содержит пункты, рекомендованные применительно к сметам проектов.
Стоимостные оценки проекта
Управление стоимостью в проекте начинается с планирования его бюджета. Заметка Майка Ньюэлла посвящена методам планирования бюджета проекта, основанным на построении стоимостных оценок.
Управление стоимостью в проекте начинается с планирования его бюджета. Заметка Майка Ньюэлла посвящена методам планирования бюджета проекта, основанным на построении стоимостных оценок. Тема управления стоимостью проекта будет продолжена и в следующей заметке автора
На ранних стадиях проекта неопределенность в понимании реального объема работ проекта еще слишком велика, и нет никакого смысла в затратах усилий на то, чтобы на каждой стадии проекта делать более точные стоимостные оценки, чем это необходимо на текущий момент.
Существует несколько общепринятых методов расчета стоимостных оценок. Каждый может выбрать метод, обеспечивающий требуемую точность оценки и соответствующий его возможностям по денежным и трудовым затратам на проведение самой стоимостной оценки.
Метод оценки «сверху вниз»
Метод оценки стоимости «сверху вниз» (top down estimate) используется для оценки затрат на ранних стадиях проекта, когда информация о проекте еще очень ограниченна. Смысл такой укрупненной экспертной оценки в том, что она производится обобщенно и проект оценивается в целом по одному показателю. Оценка удобна тем, что не требует больших усилий и времени. Недостатком же является не такая высокая точность, какая могла бы быть при более детальной оценке.
Метод оценки «снизу вверх»
Недостатком же этого метода является то, что затраты средств и времени на выполнение детальной оценки значительно выше.
Метод оценки «по аналогу»
Метод оценки «по аналогу» является одной из разновидностей метода оценки «сверху вниз». Суть его заключается в том, что для предсказания стоимости оцениваемого проекта используются фактические данные о стоимости прежде выполненных проектов. В основе этого метода лежит идея, что все проекты в чем-то схожи между собой.
Если сходство между проектом-аналогом и оцениваемым проектом велико, то результаты оценки могут быть очень точными, в противном случае оценка будет произведена неверно.
Методы параметрических оценок
Методы параметрических оценок похожи на метод оценки «по аналогу» и также являются разновидностью метода «сверху вниз». Присущая им точность не лучше и не хуже точности метода оценок «по аналогу».
Процесс оценки по параметру состоит в нахождении такого параметра проекта, изменение которого влечет пропорциональное изменение стоимости проекта. Математически параметрическая модель строится на основе одного или нескольких параметров. После ввода в модель значений параметров в результате расчетов получают оценку стоимости проекта.
Оценивание можно производить также с использованием множества параметров. В этом случае каждому параметру в зависимости от его значимости приписывается весовой коэффициент, и оценка стоимости осуществляется согласно многопараметрической модели.
Примеры. Строительство дома стоит 115 долл. за квадратный фут, следовательно, постройка дома площадью 1000 квадратных футов обойдется в 115 тыс. долл. Разработка программного продукта стоит 2 долл. за команду, следовательно, разработка программы в 5 тыс. команд будет стоить 10 тыс. долларов. Строительство офисного здания обойдется в 254 долл. за квадратный фут, плюс 54 долл. за куб. фут, плюс 2 тыс. долл. за акр земли и т. д.
Стоимостные оценки проекта
Стоимостная оценка – это оценка вероятной стоимости тех ресурсов, которые потребуются для выполнения работ, предусмотренных проектом.
На ранних стадиях проекта неопределенность в понимании реального объема работ проекта еще слишком велика, и нет никакого смысла в затратах усилий на то, чтобы на каждой стадии проекта делать более точные стоимостные оценки, чем это необходимо на текущий момент.
Существует несколько общепринятых методов расчета стоимостных оценок. Каждый может выбрать метод, обеспечивающий требуемую точность оценки и соответствующий его возможностям по денежным и трудовым затратам на проведение самой стоимостной оценки.
Метод оценки “сверху вниз”
Метод оценки стоимости “сверху вниз” (top down estimate) используется для оценки затрат на ранних стадиях проекта, когда информация о проекте еще очень ограниченна. Смысл такой укрупненной экспертной оценки в том, что она производится обобщенно и проект оценивается в целом по одному показателю. Оценка удобна тем, что не требует больших усилий и времени. Недостатком же является не такая высокая точность, какая могла бы быть при более детальной оценке.
Метод оценки “снизу вверх”
Метод оценки “снизу вверх” нужен для выработки согласованной базовой цены проекта или окончательной стоимостной оценки проекта. Название метода отражает способ расчета стоимостной оценки – метод предусматривает оценку затрат на детальных уровнях проекта, а затем суммирование затрат на более высоких уровнях обобщения для получения оценки стоимости (сметы) всего проекта. Для осуществления такой “свертки” затрат можно использовать структуру декомпозиции работ (СДР или WBS) проекта. Преимущество этого метода состоит в точности получаемых результатов, которая в свою очередь зависит от уровня детализации при оценке затрат на нижних уровнях рассмотрения. Из математической статистики известно, что чем больше деталей добавляется в рассмотрение, тем выше точность оценки.
Недостатком же этого метода является то, что затраты средств и времени на выполнение детальной оценки значительно выше.
Метод оценки “по аналогу”
Метод оценки “по аналогу” является одной из разновидностей метода оценки “сверху вниз”. Суть его заключается в том, что для предсказания стоимости оцениваемого проекта используются фактические данные о стоимости прежде выполненных проектов. В основе этого метода лежит идея, что все проекты в чем-то схожи между собой.
Если сходство между проектом-аналогом и оцениваемым проектом велико, то результаты оценки могут быть очень точными, в противном случае оценка будет произведена неверно.
Пусть, например, требуется разработать новый программный продукт, и его модули аналогичны модулям другого, уже разработанного продукта, но должны содержать большее количество команд. По характеру работы предыдущий и предстоящий проекты очень схожи. Если объем работ в новом проекте на 30% больше, чем в предыдущем, то метод оценки “по аналогу” позволяет предположить, что и стоимость нового проекта будет на 30% больше стоимости предыдущего (разумеется, при неизменной стоимости ресурсов. – Прим. ред.).
Методы параметрических оценок
Методы параметрических оценок похожи на метод оценки “по аналогу” и также являются разновидностью метода “сверху вниз”. Присущая им точность не лучше и не хуже точности метода оценок “по аналогу”.
Процесс оценки по параметру состоит в нахождении такого параметра проекта, изменение которого влечет пропорциональное изменение стоимости проекта. Математически параметрическая модель строится на основе одного или нескольких параметров. После ввода в модель значений параметров в результате расчетов получают оценку стоимости проекта.
Если параметрические модели различных проектов схожи и величину затрат и значения самих параметров легко подсчитать, то точность параметрической оценки предстоящего проекта можно повысить. Если, например, есть два выполненных проекта, причем стоимость одного из них больше стоимости оцениваемого проекта, а стоимость другого – меньше, и параметрическая модель справедлива для обоих выполненных проектов, то точность параметрической оценки стоимости предстоящего проекта и надежность использования параметра будут достаточно высоки.
Оценивание можно производить также с использованием множества параметров. В этом случае каждому параметру в зависимости от его значимости приписывается весовой коэффициент, и оценка стоимости осуществляется согласно многопараметрической модели.
Примеры. Строительство дома стоит 115 долл. за квадратный фут, следовательно, постройка дома площадью 1000 квадратных футов обойдется в 115 тыс. долл. Разработка программного продукта стоит 2 долл. за команду, следовательно, разработка программы в 5 тыс. команд будет стоить 10 тыс. долларов. Строительство офисного здания обойдется в 254 долл. за квадратный фут, плюс 54 долл. за куб. фут, плюс 2 тыс. долл. за акр земли и т. д.
Источник: материалы журнала “Директор ИС”
Автор: Майк Ньюэлл
И всё-таки про оценку проектов
Елена Тупикова (Котина), 13 лет в управлении проектами и продуктами, автор канала «Games of Projects and Products».
Лет 10 назад менеджера от остальных сотрудников можно было отличить по вопросу в конце встречи: «Всё понятно, и когда вы это сделаете?»
Но уже давно хорошим тоном стало не просто рассуждать о задачах и брать их в работу, а проводить оценку.
И честно говоря, что-то планировать и приоритезировать, когда разработчики постоянно говорят: «Ну… сроки можно понять только когда начну разбираться», совершенно невозможно. [Стоп-стоп, я не говорю про точную оценку в 103 дня! ]
К счастью, в разработке ПО уже давно накоплен большой опыт проведениия оценок, которые дают достаточную точность.
Вот некоторые методы:
Дальше расскажу подробнее про часть способов.
Параметрическая оценка применяется на ранних этапах проекта (на стадии определения проекта и на начальных стадиях проектирования), когда еще нет достаточного количества информации.
Сначала выбираются параметры оцениваемого проекта, которые изменяются пропорционально стоимости проекта.
А потом строится математическая модель.
В моей практике в качестве основного параметра обычно выбирается количество требуемого рабочего времени на выполнение задач.
При тесной связи между стоимостью и параметрами проекта и при возможности точного измерения параметров можно увеличить точность расчетов.
Преимущество метода: для оценки стоимости проекта достаточно знать «ставки» привлекаемых ресурсов.
Недостаток: низкая точность (-30%-+50%).
Стоимость подготовки параметрической оценки: 0,04%-0,45% от общей стоимости проекта.
Важно помнить, что на любом этапе проекта, до того, как попытаться оценить или взять в работу его целиком, разделите «слона» на требования/более мелкие задачи, тогда вероятность получить точную оценку станет чуточку выше.
Как-то я работала над проектом по масштабному обновлению интерфейса системы. Это была гигантская задача.
На первый взгляд выглядела совершенно неподъемной, казалось, что нужно остановить всю работу, и заниматься только этим пару лет.
Мы разбили проект на этапы: брали один кусок системы, меняли его, переписывали, выкладывали, давали людям уже этим пользоваться.
Да, по всем оценкам и по факту работа всё равно длилась целый год, но при этом сильно был ниже риск того, что обновление вообще не будет запущено, и не нужно было останавливать всю остальную работу.
Методы получения экспертной оценки:
1. На основе индивидуального мнения: берём мнения отдельных экспертов, независимых друг от друга.Например, если вы/тимлид работали над аналогичной задачей в прошлом, то скорее всего будете знать о ее тонкостях и потенциальных сложностях.И это позволит вам оценить время необходимое для проекта.
2. Коллективные оценки: основаны на использовании коллективного мнения экспертов. Например, симпозиум врачей или любая общая встреча главных участников проекта, где каждый может оценить свой кусок работы.
Или другой простейший пример экспертных оценок — оценка номеров в КВН: каждый из членов жюри поднимает табличку со своей оценкой и вычисляют среднюю арифметическую, которая и объявляется как коллективное мнение жюри.
Экспертные оценки применяются на любом этапе исследования в тех ситуациях, когда выбор, обоснование и оценка решений не могут быть выполнены на основе точных расчетов.
Важно подбирать экспертов в соответствии с их компетентностью!
Если вы хотите подробнее почитать про эту тему, есть целое учебное пособие «экспертные оценки» (автор А.И.Орлов), но это будет полезно для масштабных глобальных прогнозов, а не для IT проекта на 2 месяца.
В этом варианте оценки нужно сравнить текущий проект с фактически потраченными человеко-часами на подобном проекте в прошлом, но не с изначально предполагаемым объемом!
В рамках данного подхода мы можем опираться на прошлый опыт решения подобных задач или проектов.
Основными шагами тут будут:
— найти возможные аналогии, выделить подобные задачи,
— учесть фактор сложности, который должен быть определен и умножен на человеко-часы.
Ну, например, вы хотите построить трехэтажный дом, и один такой вы уже построили 10 лет назад, тогда вы уже знаете, сколько это может занять времени, и с какими сложностями вы можете столкнуться.
Но сейчас на вашем участке нет водопровода, и его нужно провести, а в прошлый раз, такой задачи не было.
Тогда вы понимаете, что сложность при строительстве этого дома будет несколько выше.
Да ещё может быть ваш новый участок земли на склоне?!
Оценка на основе оптимистичного, пессимистичного и наиболее вероятного времени.
или более пессимистичный вариант:
О = оптимистично: минимально возможная длительность выполнения задачи, если все идет отлично и нет неожиданных сюрпризов.
Р = реалистично: как долго вы думаете, это займет, по всей вероятности?
П = пессимистично: всё окажется сложнее, чем ожидалось, и складывается наименее удачным образом (исключая крупные катастрофы).
Этот метод подходит для высокоуровневой оценки проектов в несколько тысяч человеко-часов, но при более детальной декомпозиции задач будет слишком трудоёмкий.
Оценка идёт по вариантам использования системы.
Этот метод разработал Gustav Karner в 1993 году.
Количество UCP в проекте зависит от:
— количества и сложности вариантов использования системы,
— количества действующих лиц в системе,
— различных нефункциональных требований (аля производительность), которые не описаны в пользовательских сценариях,
— среды, в которой будет развиваться проект (например, язык, мотивация команд,… ).
Процесс подсчета состоит из следующих этапов:
— Рассчитать нескорректированные UCPs
— Учесть техническую сложность
— Скорректировать на «окружение»
— Рассчитать скорректированные UCPs
И формула в итоге будет такая:
UCP = UUCP × TCF × EF
Unadjusted Use-Case Points (UUCP) = UUCW + UAW