какую тему лучше не затрагивать в беседе о мотивации с сотрудником

np0cmo_ma

np0cmo_ma

Наиболее частый вопрос, который поступает от руководителей компаний, с которыми мне приходилось работать: как мотивировать сотрудников? Подобные вопросы я тут же возвращаю партнеру по диалогу: «А как вы мотивируете себя?».

К сожалению, очень маленький процент управленцев готов дать ответ на этот вопрос… И тому есть объяснение: в бизнесе менеджеры так увлечены вопросом мотивации персонала, что напрочь забывают о собственных желаниях, мотивах и радостях. Те же руководители, которые все-таки отвечают на вопрос о важнейших мотиваторах, предельно лаконичны: «Деньги».

Безусловно, при выборе места работы финансовый вопрос очень важен. Однако стоит заметить, что деньги сами по себе не являются мотивирующим фактором, размер заработной платы влияет лишь на степень удовлетворенности работой. С повышением зарплаты повышается лишь ценность места работы, но не растет вовлеченность в бизнес-процессы. Между тем в компаниях руководители и эйчары чаще всего обсуждают вопрос исключительно материальных стимулов (с попутными жалобами на кризис и на недостаток финансов). Почему так? Да потому, что это самый простой вариант. К сожалению, большинство руководителей не умеют и не хотят искать инновационные практики, «подбирать ключик» к своим людям. В результате все сводится «к деньгам», а поскольку удовлетворить все финансовые запросы сотрудников затруднительно, руководители начинают считать, что у них связаны руки…

Еще работая куратором тренерского состава направления В2С в компании «Vodafone Украина» и занимаясь развитием и обучением сотрудников прямого контакта, я задалась вопросом: что побуждает людей делать свою работу лучше, не «из-под палки», превосходить стандартные ожидания, поддерживать компанию своим искренним участием в ее деятельности? В определенный момент я заметила, что дополнительное материальное вознаграждение никак этому не способствует.

Что же тогда наполняет сотрудников энергией, пробуждает желание добиваться значимых целей преуспевать?

Нужно признать, что эйчару в общении с руководителями среднего звена (а иногда и высшего) зачастую приходится «излагать азы». Работая с мотиваторами сотрудников, руководитель должен учитывать, что в самой природе человека есть жизненно важные потребности:

Итак, мы выяснили, что удовлетворение трех жизненно важных потребностей позволяет людям сохранять ресурсную целостность — здоровье, интерес к жизни, активную заинтересованность в работе.

Каких ошибок следует избегать руководителю, чтобы не демотивировать сотрудников?

Ошибка № 1: «Ничего личного». Как часто можно услышать от руководителя: «Ничего личного, это всего лишь работа!» Эта фраза оказывает на чувство принадлежности и значимости сотрудника примерно такое же действие, как растворитель на лакированную поверхность. Все действия и коммуникации руководителя, которые подчиненные видят и слышат, они ощущают как глубоко личное. Работа для сотрудника — самое что ни на есть личное дело.

Ошибка № 2: микроменеджмент. Сотрудники, которые не один раз доказали свою компетентность (и в период отпуска руководителя, и при подготовке ежеквартальных отчетов и т. п.) не нуждаются в мелочной опеке со стороны руководителя. При отсутствии автономии люди задыхаются, «гаснут».

При невыполнении хотя бы одной из психологических потребностей все мотивы выполнять качественно работу, относиться к ней творчески и улучшать результаты рушатся как карточный домик. Появляются сотрудники, делающие «работу ради работы», чтобы получить зарплату — вот и вся мотивация…

И это является первым сигналом «автоматической мотивации»: сотрудники не ощущают значимости и ценности выполнения работы. Вопрос «зачем это делать?» остается без ответа, удовлетворенности от выполнения работы нет, появляется эмоциональное истощение. Руководители начинают демонстрировать свою власть, оказывают давление. Сотрудники качественно выполняют работу лишь до какого-то времени, основным двигателем является страх, желание избежать чувства вины или позора. В периоды показательной активности руководители предпочитают быть обманутыми и считают, что люди все осознали и изменились. Сотрудники же часто оправдывают свое поведение, думая, что это поможет им сохранить рабочее место.

Далее, если ничего не меняется, начинается эмоциональное, а в последующем и профессиональное выгорание.

Есть три варианта выхода из «автоматической» или «навязанной» мотивации:

При соблюдении трех психологических факторов сотрудники часто пребывают в «согласованной» мотивации. Человек, осознающий, зачем именно он делает свою работу, выполняет функционал для того, чтобы раскрыть свой профессионализм, выявить свое подлинное «я», препятствия его не пугают, а материальное вознаграждение воспринимается адекватно — в качестве гигиенического фактора и дополнительных благ по пути к цели.

За такими сотрудниками приятно наблюдать, они находятся в состоянии потока, полностью погружены в дело. То, что они делают, уже само по себе является вознаграждением и удовольствием, не требующим дополнительной мотивации.

Внимание: спектр мотивации очень подвижен, в любой момент сотрудник из «согласованной» мотивации может перейти в «автоматическую» и наоборот.

При соблюдении психологических потребностей человека намного проще вывести подчиненного на «согласованную» мотивацию. Менеджерам необходимо общаться с подчиненными, слушать их, понимать ценности каждого из них. Имея контакт с сотрудниками, менеджеры смогут целенаправленно работать с их ценностями, показывать подчиненным взаимосвязь выполнения их желаний с выполнением задач бизнеса.

В помощь руководителям будет очень полезен такой метод развития и мотивации персонала, как коучинг, один из инструментов которого — мотивационные беседы. Мотивационная беседа — это возможность перевести сотрудника из «автоматической» мотивации в «согласованную».

Для проведения мотивационных бесед рекомендуется использовать две модели коучинга

1. Модель AID (подходит для встречи, в ходе которой руководитель планирует обсудить результаты работы сотрудника, предоставить корректирующую обратную связь):

2. Модель SLC (подходит для встречи, в ходе которой руководитель планирует обсудить результаты работы сотрудника, предоставить позитивную обратную связь).

S (successes) — успехи

C (change) — изменения

Что важно при мотивационных беседах для руководителя?

Табу мотивационной беседы:

Для повышения мотивации сотрудников руководителям необходимо:

Всем руководителям очень желательно пройти обучение коучингу, чтобы применять его методики в управлении. Коучинг — инструмент эффективного взаимодействия с сотрудниками, позволяющий снизить использование директивного стиля в управлении, повысить осознанность людей, побудить их действовать исходя из «взрослой» позиции в работе и жизни.

Когда менеджеры сосредотачиваются на удовлетворении психологических потребностей сотрудников, на понимании их ценностей, внимании к индивидуальности каждого подчиненного, то их подчиненные, в свою очередь, гораздо более внимательно относятся к потребностям внешних и внутренних клиентов. А это и является залогом успешности компании.

Источник

Мотивация персонала. Разговор «по понятиям»

С недавних пор периодически провожу небольшие семинары-беседы о разных явлениях, связанных с персоналом в компаниях, и вот на днях говорили о мотивации.

Почему так?

Я считаю, что логичнее разделять материальную мотивацию на денежную и неденежную, относя ко второй все то, что бизнес оплачивает, но выдает сотруднику не напрямую деньгами.

Тогда странно называть это все нематериальным, если его можно пощупать, попользоваться, в конце концов, пересчитать в деньги.

В мотивации по-настоящему нематериальной, правда, тоже встречаются материальные атрибуты, стоящие каких-то денег, но суммы там настолько невелики, что их все-таки можно не учитывать (к примеру, 10-20 рублей за бланк благодарственного письма). И тогда к ней можно отнести:

Про деньги и то, что ими оплачивается

— Как же так, говорит одна из участниц, вот у нас девочка, получавшая 18 тысяч рублей, уехала в Москву (около 200 км) на 20 тысяч, и счастлива!

Что можно сказать: либо у девочки проблемы с математикой (на дорогу и доплату за еду, с учетом московских цен, она в месяц потратит значительно больше 2 тысяч рублей), либо в Москву она уехала совершенно не за деньгами, просто вам правды не сказала. Уехать она могла за амбициями (Москва, а не какая-то там провинция), за отношениями (в Москве молодой человек или кажется, что там можно найти более выгодную партию), за карьерой (крупные компании, больше возможностей роста), да за чем угодно. А могла и сбежать от нелюбимого начальника, завуалировав это ложным возражением о деньгах.

Что же такое нейтральность, которую формирует достаточная материальная (и денежная, и неденежная) составляющая мотивации? Это звучит примерно так:

— Ну, работа как работа, ничего особенного…

1. В компании все хорошо или даже отлично с нематериальной мотивацией, но плохо с материальной (так часто бывает в молодых бизнесах): зарплата очень маленькая, часто и подолгу задерживается, то и дело приходится перерабатывать за «спасибо», при этом сама работа очень интересная, коллектив сплоченный, начальство охотно хвалит и искренне восторгается результатами и т.п. Сотрудник в таком бизнесе работает ровно столько, сколько позволяет ему личная финансовая подушка безопасности в форме заначек, подработок, обеспеченных родственников (иногда бывает, что и всю жизнь :)), и обычно очень расстроен, увольняясь, но вынужден искать более денежное место.

Уволиться тоже было нельзя, так как сразу начинались угрозы и требования вернуть весь долг целиком.

Чем дело закончилось, не знаю. Мы быстро закончили сотрудничество с компанией, дальнейшую историю взаимоотношений я не отслеживала.

Тут все и будет зависеть от этой самой его лояльности/вовлеченности/заинтересованности в работе и компании.

Кстати, про лояльность и желание держаться за компанию, есть отличный анекдот периода кризиса 2008 года (странно, что его сейчас не тиражируют):

Встречаются два собственника, один другому говорит:

— Кризис, надо людей сокращать, а они работать хотят, а по правилам, с компенсациями не могу, денег нет.

— И мне надо. Давай зарплаты в 3 раза снизим, может разбегутся?

Встречаются через квартал:

— И мои тоже. Давай вообще платить не будем?

Встречаются еще через квартал:

— Не плачу своим, а ты?

— И я ничего не плачу. Все работают.

— И у меня… Слушай, а может платный вход на работу сделать? Пусть каждый день при входе платят!

— Гениальная идея, давай!

Встречаются еще через пару месяцев:

— Ну что, мои по-прежнему каждый день ходят, платят.

— А мои, представляешь, экономить научились: в понедельник приходят, в пятницу уходят!

Как бы очевидно, что «всем хочется» много получать, сидеть в красивом офисе с видом на горы, рано уходить домой, обучаться, питаться и заниматься спортом за счёт компании, чувствовать свою ценность через похвалы, благодарности и одобрение инициатив, успешно расти карьерно и реализовать интересные проекты. При этом на практике многие, казалось бы, обязанные «выстрелить» меры не срабатывают, причем непопадания бывают и персональные (на одного сработало, на другого нет), и системные.

По похожей причине может не сработать любая, заранее продуманная и дорогая по вложениям, мотивационная мера:

Именно поэтому стопроцентно прогнозировать эффект от той или иной мотивационной меры на всех невозможно. И именно поэтому важно учитывать как минимум три уровня внедрения мотивационных (денежных, неденежных, нематериальных) мер:

— Уровень всей компании (бизнеса). Здесь будут работать такие глобальные мотивационные моменты, как наличие и доступность для сотрудников миссии, целей и ценностей компании, частично общие традиции и общая политика в отношении персонала (платим/нет все отчисления официально, позволяем/нет совмещать нашу работу еще с какой-то, берем/нет от конкурентов, в целом обучаем/нет и пр.). По-хорошему, если вышеперечисленные моменты не мотивируют сотрудника, он вообще не останется работать в данной компании. А вот даже единая система заработной платы, не говоря уже о таких деталях, как, например, количество похвалы или внимания к конкретному человеку, на уровне всей организации не могут работать одинаково (и бессмысленно к этому стремиться, надеясь на гипер-эффект). И тогда нужно спуститься на уровень ниже.

В общем, мотивация – понятие растяжимое, и от того, насколько глубоко/широко вы его представляете, во многом зависит эффективность срабатывания тех или иных мотивационных мер.

Источник

Мотивационная беседа

Мотивационная беседа решает три задачи:

1) уменьшает текучку, поскольку вовремя позволяет понять уровень удовлетворенности сотрудника и при необходимости принять меры;

2) повышает уровень мотивации, поскольку показывает заинтересованность руководителя в сотруднике;

3) позволяет руководителю лучше понимать сотрудника, его мотивацию и знать, что с ним происходит.

Алгоритм мотивационной беседы

Проводить ее можно раз в квартал, можно чуть чаще или чуть реже, но не менее одного раза в полгода.

Алгоритм мотивационной беседы (формальный)

1. Договориться с сотрудником о времени беседы.

2. Выяснить ведущую мотивацию (лучше первые две) и уровень его удовлетворенности работой в компании.

3. Предложить решение проблемы, план индивидуального развития или поддержать мотивационный уровень.

Алгоритм мотивационной беседы (неформальный)

При нормальных отношениях с подчиненными можно в неформальном разговоре вывести сотрудника на мотивационную беседу. Например, на корпоративе или просто во время бизнес-ланча.

Главное – интересоваться сотрудниками искренне, в конструктивной взрослой позиции.

Позитивное подкрепление – это инструмент нематериальной мотивации руководителя, не требующий особых затрат. Основная его цель – добавить сотруднику «плюсов» в его весы мотивации (см. раздел о функции «Анализ»). Позитивным подкреплением руководитель отмечает успехи сотрудника и, в отличие от похвалы, делает это:

1. Точечно (за конкретное действие).

2. Во взрослой позиции.

4. Опираясь не на эмоции, а на факты.

5. Не поощряя дважды одно и то же.

В этом случае сотрудника невозможно «захвалить», а мотивация его повысится.

Данный инструмент работает со всеми сотрудниками, особенно с теми, у кого ключевой мотивацией является «признание».

Также цель данного инструмента – увеличить доверие. Если руководитель позитивно подкрепит какое-либо действие сотрудника, которое ценно и для самого сотрудника, сработает сильный механизм доверия и укрепления привязанности к источнику позитивного подкрепления.

Кстати, правильно сделанный комплимент – тоже позитивное подкрепление. Комплимент, сделанный без учета этих правил, может показаться подхалимажем или лукавством и только навредит коммуникациям.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

Деловая беседа

Занятие 2. Деловая беседа по телефону

Занятие 2. Деловая беседа по телефону Хочешь быть умным, научись разумно спрашивать, внимательно слушать, спокойно отвечать и переставать говорить, когда нечего больше сказать. Лафатер Тест«Культура телефонного общения»В тесте даются формулировки наиболее

Глава 9. Мотивационная доска. Как повысить эффективность сотрудников

Глава 9. Мотивационная доска. Как повысить эффективность сотрудников Мотивационная доска. Что это такое и для чего она нужна? Наверное, вы часто ловили себя на мысли, что в рутинной работе сотрудники начинают «залипать». Они впадают в некое сонное состояние, когда вроде и

2-й этап. Беседа сотрудника с руководителем

2-й этап. Беседа сотрудника с руководителем Важным этапом оценки является беседа сотрудника с руководителем.В ходе беседы (основной этап) они совместно:1) анализируют результативность сотрудника за истекший период. Нужно также помнить, что матрица целей – основа для

Мотивационная доска

Мотивационная доска Наверняка вы замечали, что очень часто менеджеры по продажам начинают скучать на рабочем месте. Клиенты вроде бы есть, текущие дела идут своим чередом, социальные сети благополучно открываются, и все вроде как надо.В подобном состоянии сотрудник

Мотивационная доска

Мотивационная доска Наверняка вы замечали, что очень часто менеджеры по продажам начинают скучать на рабочем месте. Клиенты вроде бы есть, текущие дела идут своим чередом, социальные сети благополучно открываются, и все вроде как надо.В подобном состоянии сотрудник

Мотивационная доска

Мотивационная доска В отделе продаж это критически важный инструмент. Без нее люди работают намного хуже. При наличии мотивационной доски менеджеры соревнуются, выполняют свои обязанности с полной отдачей.Мы рисуем на доске прямую (месяц) и разбиваем ее на четыре части

Мотивационная доска

Мотивационная доска Если у вас есть отдел продаж, повесьте на стене большую доску и отмечайте на ней ключевые точки – минимальный план, стандартный и желаемый. И еще одну точку, которая соответствует некому суперпризу. Это может быть, например, поездка в Таиланд. Для

Источник

Мотивационная беседа с менеджером по продажам

Сила мотивации

Энергия, энтузиазм, напор, целеустремленность – вот то, что зачастую является залогом успеха в продажах. Часто от директоров по продажам и от консультантов всех мастей можно услышать «продавец должен быть как голодный волк!»

Если присмотреться к работе менеджеров, то становится понятно, что мотивированные:

Что же такое – «внутренняя мотивация»? Что делает менеджера мотивированным, энергичным, способным на более активную и результативную работу? И можно ли всех сделать такими?

Забегая вперед, огорчу: всех такими сделать нельзя. Тут как в кулинарии – чтобы получилось вкусно, нужны подходящие ингредиенты. И если у человека нужных «ингредиентов» нет, результат будет посредственным.

Поэтому, чтобы получить мотивированную команду, руководителю нужно:

Какие люди нужны для увеличения продаж?

В общем-то, типов мотивации два. В каждом из нас эти два типа сочетаются в индивидуальной пропорции:

Итак, вам нужны люди, имеющие изначально сильную «достижительную» мотивацию. Во-первых, такие менеджеры уже самомотивированы и нужно лишь направлять их энергию в нужное русло и работать со случаями демотивации. Здесь и помогут мотивационные беседы.

А вот людей с «избегательной» мотивации «реанимировать» бесполезно – не помогут ни мотивационные беседы, ни тренинги продаж, ни «последние китайские предупреждения». Лучше сразу смириться с тем, что максимум возможностей менеджера по продажам с избегательной мотивацией – это поддержание текущего уровня продаж на имеющейся клиентской базе, и никаких чудес. Если такие результаты не устраивают – то лучше признать свою ошибку в подборе и исправить ее как можно скорее.

Как выявить мотивацию человека?

Итак, нужно понять, что больше движет человеком – мотивация достижения или избегания?

К сожалению, полученное человеком образование и его опыт работы – насколько же «надежные» основания для суждения о мотивах, как гадание на кофейной гуще или по звездам. Ошибочно полагать, что «он наверно хорошо продает, потому что работал 5 лет в такой-то компании». Откуда известно, насколько амбициозные в той компании были цели, как человек их выполнял, насколько «напрягался» и вообще сохранил ли ту же внутреннюю мотивацию? Каждый человек в течение жизни переживает многократные мотивационные взлеты и падения, разочарования и одержимости. Мотивация – ветреная дама, и нужно знакомиться с ней здесь и сейчас, а не с архивными данными о ней.

Текущую мотивацию человека можно понять:

Если человек у вас уже работает, его действия наблюдать проще – в рамках выполнения им своей работы. Действия кандидата тоже можно понаблюдать, если дать ему тестовое задание.

Показательными могут быть, например, следующие ситуации:

Примеры поведения при мотивации избегания

Примеры поведения при мотивации достижения

Выбор задач для выполнения

Избегает дополнительной нагрузки и новых задач.

Охотно берется за задачи, способные принести пользу другим людям (мотивация «приносить пользу»).

С наибольшим интересом берется за трудные, нетривиальные задачи (мотивы «амбициозность», «сложные задачи» или «развитие»).

Проявляет интерес к задачам, подразумевающим большую ответственность (мотив «ответственность»).

Стремится брать задачи, дающие возможность самостоятельной деятельности (мотив «самостоятельность»).

Интересуется задачами, которые нужно решать совместно с коллегами (мотив «команда»).

Столкновение со сложностями (например, не удается поставить клиенту нужный товар)

Устраняется от выполнения задачи, сваливает ответственность на других либо скрывает возникшие проблемы.

«Зарывается» в детали проблемы, пробует разные варианты ее решения (мотив «сложные задачи», «развитие»).

Старается решить ситуацию в пользу клиента (мотивы «приносить пользу», «признание»).

Ищет альтернативное решение, например товар-заменитель (мотивы «амбизиозность», «быть высоко оцененным», «быть лучшим»).

Но больше всего информации о мотивах человека можно получить, задавая ему вопросы:

Когда проводить мотивационную беседу?

Итак, у вас работает менеджер по продажам с мотивацией достижения. Но вот со временем у него «опустились руки», «погасли глаза», и уже нет той энергии, с которой он когда-то работал. Скорее всего, это симптомы демотивации – потери смысла и интереса в работе.

Демотивация может происходить по разным причинам. Вот некоторые из них:

С помощью мотивационной беседы руководитель может:

Помогите смириться с реальностью

«Дай нам бог сил справиться с теми трудностями, которые мы можем преодолеть, дай нам бог терпения смириться с тем, что мы не можем преодолеть и дай нам бог мудрости не перепутать первое со вторым»

Итак, у вас есть демотивированный менеджер по продажам, которого «добили» деморализующие сложности в работе. У него мотивация достижения, и вы знаете, какие именно мотивы для него важны (развитие, высокий доход, признание, ответственность, самостоятельность, карьера, самоутверждение, команда или другие).

Вы хотите помочь менеджеру принять возникшие сложности как данность и работать с высокими результатами дальше.

Как провести такую беседу?

Показывайте менеджеру возможности реализации его мотивов в текущей ситуации

Используя индивидуальные мотивы менеджера, вдохновляйте его на преодоление трудностей.

Общая формула простая:

«Сейчас у тебя есть возможность (реализовать такой-то мотив)»

Примеры вдохновляющих аргументов

Признание, быть лучшим

У тебя есть реальный шанс стать лидером по продажам нового продукта. Все, что нужно – это поднапрячься и сделать его поставку 10 твоим клиентам.

От твоих усилий сейчас действительно зависит, сможем ли мы выполнить план продаж и открыть новое направление или нет.

Если ты сможешь подписать дополнительно 5 клиентов, то ты перевыполнишь план продаж и получишь бонус с коэффициентом 1,2.

Считай, что это вызов лично тебе – сможешь ли справиться с этой задачей, или нет?

Продавайте перспективы

Иногда менеджер хочет большего, чем мы можем дать ему сейчас – карьерного роста, повышения заработной платы, глобальных проектов, нового опыта…

В этих ситуациях важно предложить ему вызовы в текущей работе, которые станут «ступенькой» к его будущему.

Примеры решений – «ступенек»

Есть пара задач «на вырост», чтобы ты мог немного примерить на себя роль руководителя.

Попробуй взять шефство над новичком (сделать отчет, распланировать работы и тому подобное).

Понимаю твое желание повысить свой доход. Для этого важно реально повысить свою стоимость на рынке труда, а она напрямую зависит от опыта решения сложных задач….

Более масштабные проекты и сложные задачи

Я очень симпатизирую твоему желанию браться за более сложные задачи. Уверен, у тебя в этом прекрасное будущее.

Делая более масштабные проекты, ты можешь столкнуться со сложностями, которые ты не научился решать на предыдущем уровне. Но цена ошибки там уже будет значительно больше…. Поэтому важно двигаться поэтапно, и сначала добиться уверенного решения этих вопросов. Скажи, насколько безупречно ты умеешь решить такие проблемы сейчас?

Самое главное в мотивационной работе – это говорить с менеджером о нём самом, о его мотивах, о его перспективах, о его будущем. Это позволяет получить авторитет наставника, добиться доверительных отношений. Тогда вы всегда будете в курсе происходящего с ним, а о возможном уходе менеджера будете знать заранее.

Источник