какую стратегию должна разработать организация для пар находящихся на поле сиу

ПОЛЕ «СИВ» (силы и возможности)

Следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

ПОЛЕ «СЛВ» (слабости и возможности)

Стратегия должна быть построена таким, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

ПОЛЕ «СИУ» (силы и угрозы)

Организация должна противостоять внешним угрозам, используя свои сильные стороны.

ПОЛЕ «СЛУ» (слабости и угрозы)

Организация должна выработать стратегию, которая поможет ей либо предотвратить угрозу (уклониться), либо усилить подсистему организации, содержащую слабость, либо и то и другое (если позволяют ресурсы).

Всегда следует помнить, что неиспользованная возможность может быть использована конкурентами и она превратится для вас в угрозу, идущую со стороны конкурентов. А предотвращенная угроза придает организации новый опыт и усиливает ее.

По результатам предыдущих таблиц были получены следующие данные:

· взвешенная оценка по возможностям составляет 3,84 балла;

· взвешенная оценка по угрозам составляет 3,76баллов;

· взвешенная оценка по сильным сторонам составляет 3,71 балл;

· взвешенная оценка по слабым сторонам составляет 3,5балла.

Можно сделать вывод о том, что возможности преобладают над угрозами. А сильные стороны преобладают над слабыми.

В результате можно сделать вывод о том, что предприятие «Мебель-city» попадает в поле «СИВ», т. е. поле возможностей и сильных сторон.

Для тщательного изучения каждой комбинационной пары составляются матрицы, по которым определяется наличие взаимосвязей.

Таблица 10 Матрица SWOT- анализа

Возможности: 1. Рост доходов потенциальных потребителей 2. Развитие информационной отрасли 3. Снижение цен на сырье и готовую продукцию 4. Улучшение финансово-производственной деятельности предприятия 5. Сотрудничество с поставщиками	Угрозы: 1. Быстрое обновление продукции на сегменте 2. Рост числа конкурентов 3. Рост темпов инфляции 4. Сбои в поставках материалов 5. Вступление России в ВТО
Сильные стороны: 1. Квалификация персонала 2. Импортное оборудование 3. Достаточно большая дизайнерская база 4. Работа с региональными дилерами 5. Гибкая система скидок	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны: 1. Отсутствие имиджа 2. Производство направлено только на один вид продукции 3. Дорогостоящее оборудование 4. Нестабильность связей с поставщиками на начальном этапе 5.Трудности в организации сбыта большого объема продукции	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

Для тщательного изучения каждой комбинационной пары составляются матрицы, по которым определяется наличие взаимосвязей.

Таблица 11 Матрица возможностей

Таблица 12 Матрица угроз

«Критическими точками» возможностей предприятия «Мебель-sity» являются следующие:

· Развитие информационной отрасли

· Сотрудничество с поставщиками

· Улучшение финансово-хозяйственной деятельности предприятия

«Критическими точками» угроз предприятия «Мебель-sity» являются следующие:

· Рост числа конкурентов

· Рост темпов инфляции

Те поля, которые выделены цветом, требуют повышенного внимания.
3 Анализ конкурентной среды в отрасли, конкурентных сил и конкурентной позиции

Дата добавления: 2019-09-02 ; просмотров: 967 ; Мы поможем в написании вашей работы!

Источник

Метод СВОТ

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ.SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде (Thompson and Strickland, р. 98).

• адекватные финансовые ресурсы;

• хорошая репутация у покупателей;

• известный лидер рынка;

• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

• возможность получения экономии от роста объема производства;

• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

• преимущества в области издержек;

• преимущества в области конкуренции;

• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

• проверенный временем менеджмент.

• нет ясных стратегических направлений;

• ухудшающаяся конкурентная позиция;

• более низкая прибыльность потому, что. ;

• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

• мучение с внутренними производственными проблемами;

• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

• отставание в области исследований и разработок;

• очень узкая производственная линия;

• слабое представление о рынке;

• ниже среднего маркетинговые способности;

• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

• выход на новые рынки или сегменты рынка;

• расширение производственной линии;

• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

• добавление сопутствующих продуктов;

• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

• самодовольство среди конкурирующих фирм;

• ускорение роста рынка.

• возможность появления новых конкурентов;

•рост продаж замещающего продукта;

• замедление роста рынка;

• неблагоприятная политика правительства;

• возрастающее конкурентное давление;

• рецессия и затухание делового цикла;

• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

• изменение потребностей и вкуса покупателей;

• неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ.

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Источник

Лазер Вирта

Энциклопедия экономики

Поле сив в свот анализе

Организация может дополнить каждую из четырёх частей списка теми характеристиками, которые отражают её специфику или конкретную ситуацию, в которой находится организация.

После этого с помощью матрицы SWOT необходимо установить цепочки связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Матрица SWOT составляется следующим образом: слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые вписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении блоков образуются четыре поля:

o СИВ – сила и возможности;

o СИУ – сила и угрозы;

o СЛВ – слабость и возможности;

o СЛУ – слабость и угрозы.

На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Матрица SWOT –анализа

Фактически поля пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) представляют собой наборы возможных сценариев развития событий.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у организации слабости (варианты использования возможностей внешней среды для снижения риска).

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Это позволит прогнозировать кризисные ситуации, возникающие в период становления и развития.

Тема 5.3. Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости фирмы для анализа среды может быть применён метод составления её профиля.

Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

С помощью данного метода удаётся оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов среды.

Метод состоит в следующем:

В таблицу выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов даётся экспертная оценка по определённой шкале:

Тема 6.2. Ситуационный анализ

Задачей ситуационного анализа является определение ситуации, в которой находится компания, т.е. определение места, занимаемого компанией в общем экономическом пространстве, основных факторов, воздействующих на компанию, а также укрупненных характеристик компании в целом. Таким образом, ситуационный анализ складывается:

• из анализа сильных и слабых сторон в их взаимодействии с угрозами и возможностями внешней среды (SWOT-анализ);

• анализа стратегической позиции, занимаемой компанией;

• анализа сегментов рынка;

Ситуационный анализ является первым видом анализа, проводимого в ходе диагностики. В ходе него определяется исходная позиция (где мы сейчас находимся) для всей компании. Так формируется проблемное поле задач корпоративного управления.

Данные, полученные в ходе таких исследований, определяют весь ход дальнейшей диагностики: цели и направления исследований, которые нужно проводить в первую очередь, глубину исследований, порядок проведения диагностики, а также сроки, стоимость работ и состав исполнителей.

Результаты ситуационного анализа являются основными входными данными для разработки стратегии развития компании.

Следует отметить, что ситуационный анализ не обязательно должен целиком предшествовать другим видам анализа, осуществляемым при диагностике. Целесообразно в первую очередь провести SWOT-анализ и анализ стратегической позиции компании.

Пример. Проиллюстрируем использование SWOT-анализа на условном примере. Существует компания, которая хочет освоить новую продукцию — моторные лодки для отдыха населения.

На первом этапе SWOT-анализа перечисляются слабые и сильные стороны компании по схеме:

Затем рассматриваются различные сочетания сильных сторон с угрозами и возможностями, а также слабых сторон с угрозами и возможностями. При этом на пересечении строк и столбцов можно располагать как различные стратегические мероприятия, обусловленные конкретным сочетанием сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями, так и количественные оценки значимости взаимодействия сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями.

Вторым шагом анализа будет количественная оценка по пятибалльной шкале сочетания сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.

Суммируя полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.

Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на основе этих приоритетов распределять ресурсы.

После определения количественных характеристик следует сформулировать проблемы, возникшие на каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями.

Сформулированные таким образом проблемы могут быть количественно оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Количественная оценка проблемы складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Существенность для компании каждой проблемы определяется величиной оценки, и соответственно проблемы ранжируются по степени значимости.

Анализ стратегической позиции компании. Под анализом стратегической позиции (стратегическим анализом, анализом стратегического портфеля, анализом стратегического набора) компании понимается выявление СЗХ, их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик.

В современных условиях даже достаточно мелкое и простое предприятие осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность в различных сегментах экономического пространства. Такие сегменты, как уже отмечалось выше, называются стратегическими зонами хозяйствования. Иными словами, СЗХ — это сегмент окружения компании, на которое оно имеет выход или планирует такой выход получить. Совокупность актуальных СЗХ образуют стратегический портфель компании.

Размещение ресурсов по различным СЗХ, взаимосвязь СЗХ между собой и внешним окружением определяют стратегическую позицию компании.

Выявление СЗХ происходит в следующем порядке. Стратегическая зона определяется потребностями рынка, технологией, типом клиента и географическим районом. Перспективы развития СЗХ оцениваются с точки зрения роста рынка, нормы рентабельности, нестабильности и ключевых факторов успеха. Определяющими показателями развития СХЗ являются:

• фаза развития (фаза жизненного цикла);

• покупательская способность (платежеспособный спрос);

• существующие барьеры входа;

• вид и интенсивность конкуренции;

• основные каналы сбыта;

• показатели развития внешнего (экономического, социально- политического, технологического) окружения.

Число СЗХ может быть большим (в зависимости от масштабов деятельности компании), но чтобы обеспечить рациональность стратегических решений, следует отобрать достаточно узкий круг (не более 50) путем объединения близких по параметрам зон хозяйствования или путем их отсечения.

После определения совокупности СЗХ, занимаемых компанией, т.е. стратегического портфеля, необходимо провести исследования текущего состояния данной СЗХ, ее перспектив и направлений развития.

Анализ сегментов рынка. Важной частью ситуационного (маркетингового) анализа является изучение потребительского рынка, который обслуживает компания и (или) ее отдельные бизнес-единицы (стратегические центры хозяйствования). Клиенты и потребители данного рынка обладают различными сходными и различными чертами, которые и следует изучить в ходе ситуационного анализа. Такой процесс, направленный на выявление структуры потребителей и их характеристик, а также определение дискретных групп потребителей (сегментов) называется сегментированием рынка.

Существует множество моделей анализа сегментов (сегментации) рынка, которые являются комбинациями различных критериев сегментации, отражающих потребительских спрос.

1. Сегментация потребителей по выгодам, получаемым от использования товара, или удовлетворению потребностей.

SWOT-анализ

Сегментация потребителей по образу жизни.

3. Половозрастная сегментация.

4. Географическая сегментация.

5. Сегментация по потребительским ситуациям (таким, как праздник, обед, командировка и пр.).

6. Сегментация потребителей на основе правил выбора. Существуют три стратегии выбора, которых в основном придерживаются потребители:

• рациональный выбор — следование строгой логике при выборе товаров. Обычно это два шага: первый — определение и оценивание вариантов выбора по нескольким абстрактным параметрам, второй — получение общей оценки и собственно выбор на основе общей оценки;

• эмпирический выбор имеет место, когда выгоды, искомые в товаре, определяются воображением и эмоциями;

7. Сегментация по приверженности торговой марке. Для компании очень важно различать различные сегменты приверженности торговой марке на рынке, так как тип приверженности, равно как и размер сегмента, определяет не только стратегию и тактику маркетинга, но и потенциальную значимость торговой марки.

8. Сегментация потребителей по чувствительности к цене.

9. Сегментация клиентов — юридических лиц с использованием стандартных классификаторов отраслей.

10. Сегментация по способу совершения покупок. Для реализации данного критерия необходимо выявить алгоритмы совершения покупок различными группами потребителей.

Выбор критериев сегментации требует постоянного внимания. Смена стиля жизни, потребительских ценностей, демографические изменения вызывают дополнительную неопределенность и нестабильность. Например, в период экономического спада потребители могут стать более чувствительными к цене и предпочесть высокому качеству товара более низкую цену. Когда спад заканчивается, они становятся менее чувствительными к цене и возвращаются к своей прежней модели поведения. Это означает, что модели сегментации (наборы критериев сегментации и последовательность их применения) нуждаются в постоянной корректировке, приводящей к слиянию прежних сегментов и созданию новых.

Анализ конкуренции. Понимание существующего состояния компании, того места и той ситуации, в которой оно в данный момент времени находится, было бы неполным без изучения окружающей конкурентной среды.

Обычно выделяют пять факторов, определяющих конкурентные позиции компании:

• опасность появления новых конкурентов;

• опасность появления товаров-заменителей;

• способность потребителя идти на сделки;

• способность поставщика идти на сделки.

Эта структура может быть упрощена до текущих конкурентов, потенциальных конкурентов и товаров-заменителей.

Для анализа конкурентов как имеющихся, так и потенциальных, а также для анализа товаров-заместителей и других аспектов конкуренции широко используются методы и средства позиционирования.

Позиционный анализ. Целью позиционного анализа (или позиционирования) является определение места, занимаемого компанией, продукцией, торговой маркой на рынке по отношению к другим компаниям, продукции, торговым маркам и потребителям. Позиционирование основано на структуризации совокупности продуктов или компаний исходя из восприятия или предпочтений потребителей. Объективные сходства и отличия продуктов, торговых марок и компаний отступают на второй план, так как для компаний важны не реальные характеристики продукции, а именно то, как они представляются в глазах потребителей.

Пример. Два вида лекарств могут быть совершенно различны с точки зрения их химического состава или технологии изготовления, но с точки зрения потребителя этих лекарств они могут быть совершенно идентичны. И наоборот, два совершенно одинаковых лекарства могут восприниматься совершенно по-разному представителями разных рыночных сегментов.

Именно характеристики, касающиеся не физических, химических или эксплуатационных свойств продукта, но в большей степени образа продукции, выступают как главные силы в структуризации рынка.

Позиционирование предназначено для выработки ответов руководством компании на следующие вопросы.

• Где мы находимся (как это воспринимают наши покупатели и клиенты) по отношению к запросам клиентов, конкурентам и другим компаниям, товарам, торговым маркам?

• Куда предпочтительней нам направляться в дальнейшем (если в нашей компании предприняты изменения маркетинговой стратегии) или какие ответные действия нам следует предпринимать для изменения маркетинговой стратегии конкурентов?

При этом позиционировать можно:

• компании, торговые марки, продукты, отдельные компоненты или свойства продуктов;

• как существующие торговые марки (и пр.), так и новые, предполагаемые к внедрению;

• на основе субъективных восприятий и предпочтений или на основе объективных оценок.

Инструменты позиционирования включают:

1) структуризацию рынка (основывается на анализе действительных способов поведения покупателей, их восприятий и предпочтений);

2) построение профиля (применяется для сравнения позиций двух объектов — компаний, торговых марок и пр.);

3) позиционирование, основанное на сходстве (различиях) торговых марок;

4) позиционирование с выявлением идеальных торговых марок;

5) позиционирование, основанное на сравнении субъективных и объективных оценок;

6) позиционирование по рыночным сегментам;

7) позиционирование на основе полезных свойств товаров;

8) позиционирование с учетом динамики рынка.

Дата добавления: 2015-10-19; просмотров: 495;

ПОСМОТРЕТЬ ЕЩЕ:

Глава 1. Теоретические аспекты SWOT-анализа

SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем.

SWOT-анализ называется так по первым буквам английских слов, характеризующих содержание и направленность этого метода («сильные и слабые стороны, возможности и угрозы») и является одним из наиболее распространенных видов маркетингового анализа. SWOT – это аббревиатура из четырех слов:

1) Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает ее от конкурентов.

2) Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой) и которую предприятие в силе улучшить.

3) Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

4) Threats – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

Рис. 1.1. Составляющие SWOT-анализа

Применение SWOT-анализа— дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов. Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Целью SWOT-анализа является определение всех сильных и слабых сторон организации, которые рассматриваются как внутренние факторы, а также изучение внешних факторов, каковыми являются рыночные возможности и угрозы, для получения четкого представления основных направлений развития предприятия. На основе такого исследования организация должна максимально использовать свои сильные стороны, попытаться преодолеть слабости, воспользоваться благоприятными возможностями и защититься от потенциальных угроз. Структура матрицы SWOT-анализа представлена на рисунке 1.2.

В каждой из четырех частей матрицы формулировки соответствующих факторов должны быть упорядочены по значимости, т.

е. в первую очередь указывается та сторона, которую аналитики считают самой сильной или самой слабой, а также те, где имеются наибольшие возможности или угрозы.

1) выявить сильные и слабые стороны предприятия и сравнить их с конкурентами;

2) выявить возможности и угрозы внешней среды;

3) связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4) сформулировать основные направления развития предприятия.

В процессе проведения SWOT-анализа аналитик ищет ответ на ряд вопросов:

· каковы сильные и слабые стороны фирмы (в настоящее время и прогнозируемые);

· каково влияние на деятельность фирмы внешней среды (в настоящее время и прогнозируемое, негативное или же позитивное);

· насколько фирма может воспользоваться своими сильными сторонами для противостояния внешней среде;

· в какой мере слабые стороны не позволяют этого ей сделать;

· какую оценку можно дать фирме и ее бизнес – направлениям (исходя из сочетаний сильных и слабых сторон деятельности, а также возможностей и угроз);

· какие стратегии следует внедрить и реализовать фирме при сложившемся сочетании сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, а также при прогнозируемом сочетании.

Для каждой зоны матрицы получаем варианты стратегических действий. Таким образом, происходит переход от SWOT-матрицы к матрице стратегий компании:

— для поля «Силы и Возможности» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Например, лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж;

— для поля «Слабости и Возможности», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. В данном случае оптимальны стратегии совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке. Альтернативный вариант — стратегия вертикальной или горизонтальной интеграции;

— для поля «Силы и Угрозы» стратегия должна предполагать использование силы компании для нейтрализации угроз внешней среды. Эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции;

— для поля «Слабости и Угрозы» разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную возможность в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Кроме того, SWOT-анализ необходимо дорабатывать в следующих направлениях:

· определить при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами;

· определить насколько сильные и слабые стороны сильны и слабы соответственно.[1]

Хорошая стратегия требует опоры на сильные стороны: уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии. С другой стороны, необходимо вмешательство в слабые стороны организации.

I. Какое определение наиболее полно выражает сущность программированного обучения?
Безработица: сущность и формы
В.26. Сущность и основные приемы. дисконтирования.
Внутренний государственный долг и его сущность.
Вопрос №1: Экономическая сущность, формы и направления развития международного разделения труда
вопрос. Сущность понятия каникулы
ВТОРАЯ ГЛАВА. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ И НРАВСТВЕННАЯ СУЩНОСТЬ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА
ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ НАЦИОНАЛЬНО-РЕГИОНАЛЬНОГО КОМПОНЕНТА
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ЗНАЧЕНИЕ ПРИВЛЕЧЕНИЯ В КАЧЕСТВЕ ОБВИНЕНЯЕМОГО
Глава 2. Сущность и задачи аттестации рабочих мест

Арутюнова Д.В.
Стратегический менеджмент
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

8. Ситуационный анализ компании

8.4. SWOT-анализ

SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем (рис. 8.5).

SWOT — это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя — в О и Т.

Рис. 8.5. Составляющие SWOT-анализа

В табл. 8.1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе компании.

Внутренние сильные стороны (S):

Четко проявляемая компетентность

Адекватные финансовые источники

Высокое искусство конкуренции

Рыночное искусство ниже среднего

Хорошее понимание потребителей

Отсутствие анализа потребителей

Признанный рыночный лидер

Слабый участник рынка

Четко сформулированная стратегия

Отсутствие четкой стратегии

Использование экономии на масшта-бах

Относительно высокая цена продук-ции

Собственная уникальная технология

Проверенное надежное управление

Потеря гибкости управления

Надежная сеть распределения

Слабая сеть распределения

Высокое искусство НИОКР

Слабые позиции в НИОКР

Слабая политика продвижения

Обслуживание новых потребителей

Ослабление роста рынка

Расширение диапазона товаров

Увеличение заменяющих товаров

Снижение барьеров входа на рынок

Появление иностранных конкурентов

Благоприятный сдвиг в курсах валют

Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

Большая доступность ресурсов

Усиление требований поставщиков

Законодательное регулирование цены

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

— используются ли сильные стороны как преимущества компании;

— являются ли слабости компании ее уязвимыми местами;

— какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех;

— на какие угрозы обратить внимание в первую очередь.

Рассмотрим алгоритм построения и анализа SWOT-матрицы.

1. Составляется список слабых и сильных сторон компании, а также список угроз и возможностей со стороны внешней среды.

2. Оцениваются внутренние и внешние факторы. Сильным и слабым сторонам присваивается оценка A_i по шкале от 0 до 5 (максимальному баллу соответствует значимое проявление фактора). Для оценки внешних факторов используются два параметра:

— вероятность достижения события р_j по шкале от 0 до 1, где единице соответствует максимальная вероятность появления события;

— значимость фактора К_j, характеризующая степень влияния фактора на деятельность компании по шкале от 0 до 5, где максимальным баллам соответствует высокая степень влияния.

3. Формируется матрица оценок (табл.

SWOT-анализ: что это такое и примеры, как его правильно сделать

Матрица оценок по факторам SWOT-анализа

4. Необходимо увязать факторы внешней и внутренней среды (табл. 8.3).

Матрица оценок по взаимодействию факторов SWOT-анализа

5. Оценки формируют комплексные параметры A_ij (8.1):

, (8.1)

где A_i – бальная оценка сильной (слабой) стороны компании;

K_j – степень влияния возможности или угрозы;

p_j– вероятность проявления фактора внешней среды;

a_ij – степень взаимодействия факторов парного анализа.

6. Оценивается степень значимости каждого фактора с точки зрения формирования стратегии:

— оценка уровня благоприятных возможностей для компании

, (8.2)

— оценка уровня конкретных угроз для фирмы

, (8.3)

— оценка сильных сторон компании

, (8.4)

— оценка слабых сторон компании

. (8.5)

Итоговая SWOT-матрица (табл. 8.4) содержит суммы взвешенных оценок. Выбор в пользу наиболее значимого с точки зрения стратегии квадранта делается исходя из максимальных по модулю количественных оценок.

Итоговая матрица оценок SWOT-анализа

7. Для каждой зоны матрицы получаем варианты стратегических действий. Таким образом, происходит переход от SWOT-матрицы к матрице стратегий компании (рис. 8.6):

— для поля «Силы и Возможности» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Например, лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж;

Рисунок 8.6. Матрица стратегий компании

— для поля «Слабости и Возможности», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. В данном случае оптимальны стратегии совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке. Альтернативный вариант — стратегия вертикальной или горизонтальной интеграции;

— для поля «Силы и Угрозы» стратегия должна предполагать использование силы компании для нейтрализации угроз внешней среды. Эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции;

— для поля «Слабости и Угрозы» разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную возможность в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Кроме того, SWOT-анализ необходимо дорабатывать в следующих направлениях:

— определить при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами;

— определить насколько сильные и слабые стороны сильны и слабы соответственно.

Методология и методика SWOT-анализа

SWOT-анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

SWOT  это аббревиатура слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка организации отражается в основном в S и W, а внешняя — в О и Т. В таблице 4.4 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT-анализа, которая имеет следующий вид (рис. 3.4).

Слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Фактически поля пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Например, возможность внешней среды «Рост интереса потребителей к товару» и сильная сторона организации «Активная маркетинговая политика» могут составить пару СИВ «Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей». Эта пара СИВ может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для организации, но только если реализация названной сильной стороны с учетом возможностей внешней среды будет закреплена в стратегии и принята как одна из целей (задач) организации.

Таблица 4.4 — Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Рисунок 4.3 — Матрица SWOT-анализа

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность.

SWOT-анализ организации

Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Для успешного изучения окружения организации методом SWOT-анализа важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 4.4).

Рисунок 4.4 — Матрица возможностей

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 4.5). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

Рисунок 4.5 — Матрица угроз

Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Дата добавления: 2017-01-29; просмотров: 578;

ПОСМОТРЕТЬ ЕЩЕ:

Категория: Принятие решений

Если ситуация не относится к числу эталонных, то одной из центральных задач этого этапа является выявление основных факторов, определяющих развитие ситуации. Наиболее общераспространенный путь решения этой задачи использование метода экспертных оценок, т.

Матричные методы стратегического анализа. SWOT-анализ

Разработка сценариев возможного развития ситуации

Источник