какую систему оплаты труда выбрать для водителя
Вовлеченность и экономия. Как KPI влияет на зарплату дальнобойщиков и работу транспортных компаний 09:05, 7 сентября 2020 Версия для печати
Многие логистические операторы внедряют KPI для водителей-дальнобойщиков. Какие показатели учитываются при расчёте зарплат и каких целей позволяет достичь такая система?
Автоперевозчики тратят на зарплаты водителей и сопутствующие платежи, в том числе и налоговые отчисления, около 12% от общей суммы расходов. Эти затраты не сравнятся с расходами на топливо, которые могут достигать 49%, но значительно превосходят ежегодные траты на шины.
Важность грамотного расчета размера заработной платы нельзя недооценивать, ведь от неё напрямую зависит удовлетворённость водителей, качество их работы.
Сегодня в России, как и во многих других странах мира, растёт нехватка профессиональных водителей грузовиков. Профессия дальнобойщика кажется молодежи немодной, непрестижной, а работа, из-за которой приходится проводить много времени вдали от дома, устраивает далеко не всех.
Конкурируя друг с другом, перевозчики пытаются предложить потенциальным сотрудникам наилучшие условия. На первый взгляд может показаться, что для привлечения водителей можно просто повысить окладную часть зарплаты или ставку за пройденный километр. Такой шаг, безусловно, поможет привлечь сотрудников, но как он скажется на их работе?
Самое важное качество водителя
Ведущие транспортные компании сегодня активно используют KPI (ключевые показатели эффективности), рассчитывая зарплаты водителей грузовых автомобилей. Чаще всего это пройденный километраж, расход топлива и отсутствие штрафов или опозданий.
Каждая компания разрабатывает KPI индивидуально. Показатели могут включать в себя оценку технического состояния транспортных средств, целостность доставленных грузов, соблюдение сроков передачи документов и т.д. – все зависит от специфики перевозок и задач, которые ставят перед собой руководители.
Использование ключевых показателей эффективности повышает вовлеченность водителей в рабочий процесс. Сотрудник начнёт с бо́льшим вниманием следить за расходом топлива, если будет знать, что от его усердия зависит размер зарплаты. У водителей появятся «любимые» (наиболее выгодные) маршруты, повысится мотивация. Для достижения многих задач, в том числе и для сокращения расходов на горючее, KPI просто необходим, ведь
лучшие энергоэффективные шины не помогут сэкономить, если водители привыкли ездить с пережогами.
Но сотрудники изменят свои привычки, если будут заинтересованы в экономии топлива, в том числе и материально, и в этом случае ключевые показатели эффективности являются идеальным инструментом мотивации.
Внедрение KPI: затраты и экономия
Если при внедрении KPI разбить зарплату на несколько частей (например, на оклад, премию за выполненные рейсы и бонусы за сэкономленное топливо), то работы у бухгалтеров прибавится, а расходы на оплату труда возрастут. Но продуманная система премий и бонусов может значительно повысить эффективность работы водителей.
По данным компании Мишлен, внедрение KPI, привязанных к экономичному и бережливому вождению, позволяет сократить затраты на топливо в среднем на 5%, а расходы на ремонт автомобилей на 4%.
Если бонусы привязаны к количеству выполненных рейсов, этот показатель также возрастёт, что позволит компенсировать возможную нехватку кадров или потребность в привлечении стороннего транспорта.
В 2019 году Мишлен представила энергоэффективные шины MICHELIN X MULTI ENERGY – передовое решение, рассчитанное на максимальную экономию топлива. В среднем они помогают сократить расход горючего на 2,4 л. на 100 км пути. Вместе с шинами специалисты компании представили и схему внедрения соответствующего KPI. Они предложили предоставить водителям возможность выбора: использовать обычные шины и работать по привычным нормативам расхода горючего или использовать энергоэффективные шины – в таком случае нормативы будут снижены на 2,4 литра. При этом водители, выбравшие экономичные шины, будут получать премию в размере половины от стоимости сэкономленного топлива.
Зарплата водителей, согласившихся на участие в эксперименте и проезжающих ежемесячно 14 500 километров за счет премий выросла в среднем на 7830 рублей. Такую же сумму удалось сэкономить компании за каждый переобутый в экономичные шины тягач. Зарплата водителей, продолживших работать по прежней схеме не изменилась, но многие из них захотели перейти на новую.
Если компания с автопарком в 200 тягачей внедрит такую схему, зарплата водителей вырастет, а ежегодная экономия на горючем (даже с учетом покупки недешевых энергоэффективных шин!) составит 4,4 млн рублей.
Использование энергоэффективных шин уже стало негласным стандартом на Западе. Переходят на экономичные решения и российские компании, в том числе и перевозчики федерального уровня. Практически все они совместили переход на энергоэффективные решения с внедрением соответствующего KPI – и результат не заставил себя ждать.
Внедрение KPI может сделать транспортную компанию более конкурентоспособной на рынке труда, сократить расходы на топливо и техническое обслуживание, вовлечь водителей в рабочий процесс и улучшить социальный климат в коллективе.
Расчет конкретных показателей потребует от перевозчика детальной проработки: чтобы облегчить эту задачу, компания Мишлен разработала калькулятор совокупной стоимости владения грузовым автомобилем. Воспользуйтесь им и узнайте, сколько денег можно сэкономить, если переобуть машины в энергоэффективные шины и мотивировать водителей к экономичному вождению!
Оплата труда водителей грузовых и обычных автомобилей
Водители являются одной из категорий работников, к которым предъявляются особые требования. Специфика работы на транспортном средстве, являющемся источником повышенной опасности, особые режимы работы, отдыха накладывают свой отпечаток на подход к организации оплаты их труда. В этой статье мы постарались обобщить доступную информацию об особенностях оплаты водительского состава организации.
Содержание
1. Общие положения
Положение должно быть разработано согласно специфики транспортного производства, учитывая систему организации и графика работы водительского персонала, сложность и характер выполнения транспортных заданий.
Данный документ распространяет свою юридическую силу на лиц (водителей), осуществляющих свою трудовую деятельность на основании составления трудового договора с предприятием.
2. Категории водительского состава
Здесь не будем говорить о категориях, указанных в водительском удостоверении. Большое многообразие автомобильной техники и направлений ее использования предъявляют особые требования к организации как работы, так и оплаты труда сотрудников автотранспортных подразделений. Исходя из этих особенностей, можно выделить несколько категорий специалистов по вождению и эксплуатации транспортных средств:
1. легкового ТС (вместимость ТС не превышает 5 посадочных мест).
2. микроавтобусов (вместимость ТС от 5 до 18 посадочных мест).
3. автобусов (вместимость ТС более 18 посадочных мест).
4. специально оснащенного автомобиля (спецтехники).
5. грузового транспорта (грузоподъёмность ТС не превышает 3 тонны).
6. грузового транспорта (грузоподъёмность ТС от 3 тонн до 12 тонн), в том числе:
7. грузового транспорта (грузоподъёмность ТС более 12 тонн):
3. Оплата труда водителей
Оплата труда водителей – денежные средства, выплачиваемые водителям за качественное и своевременное выполнение ими обязанностей в соответствии с законодательной базой РФ, трудовыми соглашениями, положением об оплате труда водителям, а также дополнительными нормативными документами предприятия, регулирующие отношения между работником и работодателем.
Оплата труда состоит непосредственно из зарплаты, начисленной согласно повременных или сдельных тарифных ставок, а также дополнительных надбавок за классность и/или условий работы, поощрительных доплат и премий.
Заработная плата (оплата труда работника) – вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты)
Вознаграждение труда зависит от следующих факторов:
В зависимости от категории водителя, расчеты с ним могут быть осуществлены в виде:
4. Повременная оплата труда
Применение повременной системы расчетов актуально в следующих случаях:
Данный вид оплаты требует организации правильного и своевременного табельного учета фактически отработанного времени каждого работника.
Рассчитывается повременная оплата труда следующим образом:
Тарифы и коэффициенты разрабатываются отделом труда и заработной платы (или уполномоченным специалистом), и не могут нарушать нижний предел нормативов, утвержденных законодательной базой РФ.
. Внимание: на сайт добавлен материал по оплате водителей на ремонте.
5. Сдельная оплата труда
Сдельный заработок обусловлен выработкой ТС, которая зависит от производительности водителя. Сдельная оплата рассчитывается, согласно сдельных расценок, по следующим критериям:
Применение сдельной системы оплаты водителей актуально в следующих случаях:
Данный вид вознаграждения выгоден специалистам по управлению ТС, которые за сравнительно оптимальный промежуток времени выполняют трудоёмкие и направленные на результат транспортные работы. Сдельная оплата труда подразделяется на:
Индивидуальное управление ТС более приемлема, поскольку водитель полностью отвечает за объем производства, что отражается на его заработной плате, а также за состояние ТС индивидуально. Коллективная работа предусматривает конкуренцию, что может вызвать недовольства среди водительского состава.
Сдельная оплата труда утверждается работодателем и соответствует нормативам коллективного договора, трудового соглашения или договора.
Данный вид заработка требует организации достоверного учета фактических показателей выработки ТС.
Рассчитывается сдельная оплата водителей следующим образом:
Выработка может исчисляться в:
Тарифы и коэффициенты разрабатываются отделом труда и заработной платы (или уполномоченным специалистом), и не могут нарушать нижний предел нормативов, утвержденных законодательной базой РФ.
6. Премирование водителей
Качественно разработанная система премирования является отличной мотивацией труда для работников и разрабатывается с целью улучшения различных показателей финансово-экономической деятельности транспортного предприятия (подразделения).
Отсутствие премиальных может стать достойным наказанием (а также примером для других) при производственных упущениях работника и несоблюдении водителем должностной инструкции.
Показатели, условия и размеры премирования должны быть разработаны в положении об оплате труда, как неотъемлемой части коллективного договора.
Показатели премирования работников могут зависеть от:
Премия может иметь вид фиксированной суммы (ЗП=ОТ+П) или быть в виде процентной ставки (ЗП=ОТ*Кп), где
ЗП – заработная плата водителя
ОТ – оплата труда(повременная, сдельная или комбинированная)
П – фиксированная сумма премии
Кп – премиальный коэффициент.
Если премиальный коэффициент утверждается в коллективном договоре и является большим рычагом для мотивации труда, то фиксированная сумма премии может варьироваться каждый отчетный период и зависит от решения руководителя предприятия (подразделения).
7. Оплата за категории, классность.
Категория водителя зависит от ТС, на котором он работает и специфики работы данного ТС. Присужденная категория непосредственно влияет на размер заработной платы, поскольку тарифная ставка на определенный вид транспортной услуги разрабатывается, согласно соответствующей категории.
Классность водителей (повышение или понижение) определяется на предприятии квалификационной комиссией, которая проводит соответствующую аттестацию. Решение о присвоении классности утверждается приказом по предприятию, также производится соответствующая запись в трудовую книжку работника уполномоченным лицом.
Закон РФ не предусматривает нормы касательно продления классности водителям, которая присвоена им на предыдущем месте работы. Решение о сохранении классности принимает руководитель на новом месте работы. Чаще всего на новой работе придется снова подтверждать свою классность.
Классность водителей имеет три ступени:
Надбавка за классность утверждается руководителем предприятия в виде фиксированного коэффициента. В основном, для специалистов управления транспортных средств II класса размер надбавки за классность составляет 10%, а I класса — 25% от тарифной ставки за фактически отработанное водителем время на рейсе. Цифры примерные, могут быть изменены по решению администрации организации.
8. Структура положения об оплате труда.
Структура положения оплаты труда может иметь, например, следующий вид:
2. Условия и порядок оплаты труда:
3. Условия, порядок и объем премиальных выплат, стимулирующих работу исполнителей в разрезе их категорий:
4. Дополнительные моменты по оплате труда, учитывая специфику работы предприятия.
5. Заключительные (итоговые) положения.
9. Заключение
Положение об оплате водителей разрабатывается отделом труда и заработной платы (ОТиЗ) предприятия (или уполномоченным специалистом).
Данное положение регулирует правовые отношения между работодателем и водителем, а также является мотивирующим фактором не только для исполнителя, но и для самого руководителя, как потребителя качественных транспортных услуг с целью получения выручки и уменьшения риска понесения дополнительных расходов по причине некачественной транспортной услуги (дополнительный ремонт, штрафы и прочее).
Документ «Положение об оплате труда водителей» имеет юридическую силу с момента его утверждения руководителем предприятия и действует бессрочно.
Системы оплаты труда: что лучше выбрать
Справочник кадровика и руководителя: какая система оплаты больше мотивирует.
Вопросы, связанные с оплатой труда, пожалуй, одни из самых острых в любой организации. Главное в разрешении этих вопросов, при введении той или иной системы оплаты труда — это не нарушать законодательство в области труда и заработной платы, руководствоваться Трудовым кодексом РФ и коллективным договором.
От уровня заработной платы зависит: для работодателя — эффективность работы предприятия, а для работника — материальное благосостояние и, как следствие, его мотивация на выполнение поставленных задач.
Очень часто руководители и предприниматели считают, что размер заработной платы, выплачиваемой персоналу, завышен, а сотрудники, в свою очередь, считают, что должны получать больше. Это мнение связано с тем, что любой руководитель настроен на эффективный результат, на получение прибыли. И, естественно, хочет платить за успешную работу. А добросовестные сотрудники — инициативные, активные, готовые проявить себя в решении поставленных задач — хотели бы больше зарабатывать.
Чтобы понять, какую систему оплату труда вам лучше использовать, рассмотрим основные формы и системы оплаты труда.
Тарифная система оплаты труда
Эта система подробно описана в ст.143 Трудового Кодекса РФ.
Государство утверждает единые справочники, которые обязательны к использованию в бюджетной сфере и рекомендованы к использованию в коммерческих организациях. К таким справочникам относятся Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих, Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих, а также Профессиональные стандарты — с их помощью можно определить, соответствует ли работник занимаемой должности.
Система удобна в использовании на больших производственных площадках. Мотивация сотрудников, прежде всего, направлена на получение более высокой квалификации. Получил новый разряд — получи повышение оклада. Работодатели могут и должны проводить квалификационные экзамены на регулярной основе, чтобы молодые и перспективные кадры не засиживались на низкооплачиваемых должностях, а проявляли стремление к повышению уровня профессиональных знаний.
К плюсам этой системы можно отнести:
Но есть и минусы:
В тарифной системе немного способов регулирования, с помощью которых можно стимулировать работников. Поскольку финансовые результаты организации не отражаются на зарплате сотрудников, менеджменту компании приходится изыскивать другие способы мотивации для удержания лучших сотрудников, например, вводить стимулирующие надбавки.
А вот бестарифная система позволяет работникам проявлять себя, позитивно влиять на доходность предприятия за счет своей заинтересованности в результатах общей деятельности.
Давайте попробуем подробно разобраться — что же это за система? Стоит сразу отметить, что бестарифная система оплаты труда скорее подходит для предприятий среднего и малого бизнеса.
Бестарифная система оплаты труда (БСОТ)
БСОТ не регулируется российским законодательством, но и не запрещает ее применение.
При бестарифной системе доход каждого сотрудника пропорционален его вкладу в общий результат.
Работодатель может гарантировать сотруднику, что размер его заработной платы не будет ниже, чем минимальный размер оплаты труда (МРОТ), установленный действующим законодательством только в случае отработки полной месячной нормы в соответствии с табельным учетом. На момент написания статьи МРОТ равнялся 12 130 рублей. А вот, чтобы получать больше, чем указанный МРОТ, надо стараться быть нужным и полезным компании, в которой трудишься.
Для того чтобы бестарифная система использовалась эффективно, необходимо разработать систему оценки, включающую целый ряд показателей, которые должны учитывать и квалификацию сотрудника, и стаж работы, и результаты его труда.
Коэффициент трудового участия (КТУ) призван оценить вклад каждого в общее дело. Для большей эффективности возможно применение повышающих и понижающих показателей.
Что может повысить ваш КТУ:
Что может существенно снизить ваш КТУ:
Здесь даже и комментировать нечего. Все эти нарушения не только могут понизить коэффициент вашего трудового участия в несколько раз, но и привести к увольнению в дальнейшем.
В случае, если производственный цикл организации связан с сезонным спросом или потребностями необходимо дополнительно учитывать коэффициент сезонности.
Так как бестарифная система оплаты труда ставит доход каждого сотрудника в прямую и полную зависимость от конечных результатов работы организации, то и применять их можно только там, где коллектив полностью несет ответственность за результаты.
Полагаю, хорошим примером послужит проектная деятельность. Когда собирается профессиональная команда для работы над проектом, все участники нацелены на результат и для каждого установлена его зона ответственности внутри проекта.
При внедрении БСОТ необходимо предусмотреть тестовый (адаптационный) период, который может составлять 2-3 месяца. За этот период система апробируется, а набор коэффициентов может модифицироваться, чтобы наилучшим образом отражать эффективность труда и дать возможность каждому работнику привыкнуть к работе на результат.
Для организации бестарифной системы оплаты труда в организации:
1. Необходимо разработать Положение об оплате труда;
2. Установить принципы начисления заработной платы сотрудникам;
Принципы расчета заработной платы должны быть зафиксированы документально и доведены до всех сотрудников.
3. Составить инструкцию по расчету оплаты труда сотрудников;
4. Составить индивидуальные листы результативности по должностям.
При определении индивидуальных коэффициентов необходимо исходить из должностных обязанностей сотрудника.
Достоинства бестарифной системы оплаты труда можно описать несколькими ключевыми постулатами:
Но, как и в любой системе есть достоинства, так есть и недостатки.
На мой взгляд, фактор субъективности при оценке руководителем сотрудников — это самый распространенный недостаток, что может легко привести к конфликтной ситуации.
Если в вашем коллективе работает недостаточно квалифицированный и неопытный сотрудник, то в ваших же интересах повышать его профессиональный уровень, обучать его, поскольку ошибка одного сотрудника может существенно сократить размер прибыли компании и заработную плату коллег.
Поскольку вы точно никогда не знаете, сколько заработаете (кроме минимальной ставки), то планирование семейного бюджета для вас непростым.
Эта система не совсем подходит для внедрения на больших производственных предприятиях из-за сложности выполнения расчета зарплаты и определения индивидуальных результатов работников. Представьте себе задачу — на предприятии, где работает более тысячи сотрудников разного профиля, каждому рассчитать заработок по индивидуальному результату. Это может оказаться не вполне целесообразно. А вот если у вас в ведомости на зарплату человек 100 — это вполне доступно.
Смешанная система оплаты труда
Эта система, которая сочетает в себе оба способа. Учитывая плюсы и минусы тарифной и бестарифной систем, можно выработать для компании оптимальные условия для работы сотрудников и получения прибыли. Еще раз напомню — основной принцип при выборе системы оплаты труда: «не нарушай действующее законодательство!».
Рассмотрим основные формы смешанной системы.
Плавающий оклад — ежемесячно работодатель корректирует тарифную сетку, размеры зарплат сотрудников зависят от результатов труда за месяц.
Комиссионная форма — с работником компания заключает трудовой договор, в котором прописываются условия, включая комиссионный процент от продаж. Доходы сотрудников связаны напрямую с количеством проданного товара. В основном эту систему используют для сотрудников, связанных с процессом продаж («продажники» — как часто их называют).
Дилерская форма — сотрудник вкладывает денежные средства в приобретение у компании продукции и продавая ее. Разница между покупкой и продажей и есть заработная плата. Чем больше продажи, тем больше заработаешь.
Смешанная система оплаты труда тоже не безгрешна. При плавающем окладе невозможно планировать свой бюджет, комиссионная форма ограничивает круг профессиональной деятельности. Заметим, что эта форма крайне редко встречается у компаний, оказывающих услуги. Дилерская форма, на мой взгляд, изживает себя, так как появились законные механизмы оптимизации налогообложения в сфере индивидуального предпринимательства и самозанятых.
Но плюсы, несомненно, также есть. В дилерской и комиссионной форме можно легко просчитать свой заработок, сопоставив результаты работы и положенное вознаграждение. При дилерском способе компания выплачивает заработок только при определенных условиях — продукция реализована, возврата в течение отчетного периода не произошло.
Каждая компания при выборе той или иной системы оплаты труда должна в первую очередь ориентироваться на свой вид деятельности, анализировать производственные и финансовые показатели, учитывать количество сотрудников и особенности их труда.
В организациях, которые перевели свои компании на бестарифную и смешанную системы оплаты труда, первые пара месяцев после перехода воспринимались болезненно как работодателем, так и сотрудниками. Но по завершению адаптационного периода, все стороны трудовых отношений, как правило, остаются довольны: работодателя больше не посещают мысли, что он переплачивает сотрудникам, а у работников всегда есть возможность заработать больше.
Я подумала и поняла, что, несмотря на то, что эта статья посвящена системам оплаты, все же хочу обратить ваше внимание на то, что это далеко не полный набор инструментов для стимулирования сотрудников.
Денежная мотивация не всегда срабатывает, да и удерживать сотрудников только деньгами бесперспективно. Всегда найдутся конкуренты, готовые платить больше вашим «драгоценным» сотрудникам.
Нематериальная мотивация — вот что нужно добавить к системе оплаты труда.
Не стоит уравнивать сотрудников во всем. Будьте более гибкими в оплате труда и поощрениях. Посредственные сотрудники не должны зарабатывать одинаково с теми, кто проявляет рвение и усердие в работе.
Для некоторых руководителей принципиально важно, чтобы сотрудник ни на секунду не опаздывал на работу — иначе штраф. А то, что этот сотрудник работает «за себя, и того парня» вы учитываете? Исключите формальный подход.
Публичная похвала, благодарность, упоминание в корпоративном СМИ, да просто доброе слово от руководителя могут стать не менее эффективным мотиватором, чем деньги. Человеку необходимо знать, что его ценят.
Дополнительные выходные дни за отлично сделанную работу без материального поощрения, но с сохранением заработной платы, думаю, будут очень приятным бонусом, например, к отпуску.
Образование, повышение квалификации персонала — это очень важный инструмент мотивации. Поддерживайте стремление сотрудников развиваться, внимательно прислушивайтесь к их желанию обучаться.
Мотивировать сотрудников нужно постоянно, при этом следует сочетать разные способы мотивации. И не забывайте выделять неформальных лидеров, к которым прислушиваются и коллеги, и руководство.
Вам надо по-другому работать с наличкой. Кого прижмут налоговики и банки? Забирайте запись, пожалуй, лучшего вебинара «Клерка»: «Как будут контролировать наличку по 115-ФЗ».
Только сегодня можно забрать запись со скидкой 60%. Программу вебинара смотрите здесь