какую роль в мотивации играет вознаграждение

Вопрос 3. Какую роль в мотивации играет вознаграждение?

Вопрос 4. В чем разница между внешним и внутренним вознаграждением?

Вопрос 5. Как вы считаете:

— лучше в основном поощрять сотрудников, изредка порицая и наказывая их;

— необходимо в равной степени сочетать поощрения и порицания;

— нужно в основном порицать и наказывать сотрудников, поощряя и вознаграждая их в исключительных случаях.

Поощрение – это метод мотивации, основанный на вознаграждении добросовестного труда работников, который вызывает у них приятные эмоции и чувства. Поощрение относится к группе морально-психологических методов мотивации. Метод может применяться, как в материальной, так и нематериальной форме. Он незаменим при оперативной мотивации персонала, когда надо закрепить желательное поведение или отношение работника к делу. Мотивационный эффект достигается за счет минимального разрыва времени между действием работника и его вознаграждением. Главное значение в поощрении играет не столько ценность награды, сколько сила эмоционального воздействия на работника. Эмоциональный эффект хорошо достигается за счет фактора неожиданности при награждении, подготовки специального сценария, выбора удобной ситуации для процедуры поощрения. Большое значение может играть знание руководителем личных особенностей поощряемого им работника, а также его актуальных потребностей. Выражение руководителем признательности и уважения работнику должны быть искренними (снисходительность и лицемерие не мотивируют). Очень важно, чтобы справедливость вознаграждения работника признавалась трудовым коллективом. Завистники и недоброжелатели не должны управлять мнением коллектива.

Материальные формы поощрения персонала:
• Премия за какие-то полезные для предприятия действия работника;
• Ценный подарок в качестве поощрения за аналогичные действия работника;
• Дополнительные льготы и компенсации к социальному пакету работника;
• Зачет в накопительный бонус работника.
Накопительный бонус – одна из форм материального поощрения персонала компании. Суть заключается в том, что работник получает поощрительные баллы за достижения в труде, которые складываются и дают право на получение материального вознаграждения по мере их накопления. Это может быть бытовая техника, мебель, туристическая путевка и другие предметы или услуги. Работник имеет право отоварить только определенную часть своих баллов, остальная часть остается на его счету и мотивирует к новым трудовым достижениям. При увольнении специалиста оставшиеся баллы аннулируются. Эта форма поощрения повышает лояльность персонала к своему предприятию.

Нематериальные формы поощрения персонала:
• Благодарность – это официальная форма поощрения, которая заносится в приказ и объявляется публично за какие-либо заслуги работника;
• Похвала – это неформальное личное или публичное поощрение работника, после того как он успешно выполнил работу или отдельное задание;
• Одобрение – это неформальное поощрение работника в ходе работы, когда дело у него идет на лад;
• Поддержка – это неформальное поощрение работника в процессе работы, когда он сомневается или не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и действия;
• Снятие с работника ранее наложенного на него взыскания рассматривается как форма поощрения.
Поощрение работника должно быть справедливым, адекватным и обязательным. Любое невыполненное обещание, относительно поощрения подрывает доверие к руководителю и де мотивирует персонал.

За что следует поощрять работников предприятия:
• За проявленную инициативу, творческий подход, усердие при выполнении служебных заданий;
• За высокое качество работы, профессиональное мастерство специалиста, проявленное при выполнении сложного задания;
• За инновационные идеи, рационализаторские предложения специалиста, направленные на повышения эффективности работы, прибыльности бизнеса, развитие компании;
• За высокие результаты специалиста, показанные им в профессиональном конкурсе или соревновании;
• За достижения специалиста в профессиональной учебе, повышении квалификации;
• За действия специалиста, направленные на экономию материальных и финансовых ресурсов компании;
• За образцовое содержание специалистом закрепленной за ним техники, оборудования, рабочего места, помещения;
• За активное участие работника в наставнической деятельности, обучении молодых специалистов;
• За активный поиск и привлечение в компанию новых частных и корпоративных клиентов;
• За привлечение в компанию квалифицированных и успешных специалистов;
• За образцовое выполнение стандартов по обслуживанию клиентов, которые приняты в компании;
• За ведение работником здорового образа жизни.
Поощрение работников за ведение здорового образа жизни с одной стороны помогает им избавиться от вредных привычек, а с другой стороны позволяет экономить рабочее время на предприятии. Заядлые курильщики, например, тратят на перекуры ежедневно не менее одного часа рабочего времени. Поощрение чаще предоставляется в виде дополнительных оплачиваемых дней к очередному отпуску работника. Поощряется так же те работники, у которых не было пропусков работы по болезни. Правда, здесь нужна осторожность, чтобы работники не пытались переносить свои болезни на ногах. Такие «подвиги» сопряжены с серьезными угрозами для здоровья, да и пользы от больного человека на работе мало.

Наказание – это метод мотивации, основанный на страхе работника подвергнуться административному воздействию и при этом испытать отрицательные чувства и эмоции. Он может иметь как материальные, так и нематериальные формы. Основная цель наказания – это недопущение действий, которые могут нанести вред компании. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу. Мера наказания сотрудника обязательно должно соответствовать тяжести его проступка и сопровождаться объяснением, за что и почему оно применяется. Материальное наказание допустимо лишь в том случае, когда действиями сотрудника компании причинен прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать.

Материальные формы наказания персонала:
• Денежный штраф (материальная ответственность) вычитается из оклада работника;
• Невыплата работнику соответствия, если оно предусмотрено системой оплаты труда;
• Полное или частичное лишение премии за личные или командные достижения;
• Вычитание баллов из накопительного бонуса работника;
• Сокращение индивидуальной части социального пакета работника на некоторое время.

Нематериальные формы наказания персонала:
• Замечание – это произвольная форма воздействия на работника с указанием на его ошибочные действия или отклонение от установленных норм или стандартов;
• Порицание – это произвольная форма воздействия на работника в виде обращения к совести для пресечения его негативного действия или бездействия;
• Выговор – это официальная форма наказания работника, которая обычно оформляется специальным приказом с указанием проступка;
• Предупреждение работника о его неполном соответствии занимаемой должности – это форма воздействия, которая обычно сопровождается разбором всех нарушений в ходе беседы с руководством;
• Увольнение сотрудника с работы по инициативе администрации – это официальная форма наказания, предусмотренная трудовым законодательством.
По мнению психологов, оптимальное соотношение поощрения и наказания должно быть примерно 70-80% на 30-20%, то есть хвалить подчиненных следует в 3–4 раза чаще, чем ругать. На наших предприятиях чаще можно наблюдать обратное соотношение. Простую работу можно стимулировать и «кнутом», но чем сложней человеческая деятельность, чем больше она требует подключения интеллектуальных и творческих ресурсов человека, тем большую роль играют позитивные методы стимулирования по сравнению с негативными.

Вопрос 6. Какие преимущества и недостатки имеет каждый вариант установки менеджера на мотивацию из вышеперечисленных?

Источник

36. Какую роль в мотивации играет вознаграждение?

36. Какую роль в мотивации играет вознаграждение?

37. Рассмотрите, какую роль в мотивации трудовой деятельности играют три фактора используемые теорией ожиданий.

Теория ожиданий. Она базируется на тезисе о том, что человек при дости­жении определенной цели вырабатывает адекватный стиль поведения, надеясь на получение желаемого результата. Прежде чем перейти к изложению сущности теории, рас­смотрим собственно понятие ожидания.

Ожидание — это оценка личностью вероятности опре­деленного события. Ценность вознаграждения в результате свершения ожидаемого события называется валентностью (имеется в виду ожидаемая ценность возна­граждения). В теории ожиданий подчеркивается, что важны три взаимосвязанных явления: затраты труда — результаты плюс вознаграждение и валентность. Ожидание в отноше­нии затрат труда — результатов — это соотношение между затрачиваемыми усилиями и ожидаемым результатом. Если работник полагает, что ожидаемый результат несоизмерим с затрачиваемыми на его достижение усилиями, то, соответ­ственно, и в выполнение работы он будет вкладывать меньше сил; во всяком случае, этого можно ожидать. В соответствии с теорией ожиданий по мере уменьшения взаимосвязи в паре «затраты труда — результаты» мотивация может ослабевать. Валентность — это третий фактор мотивации в теории ожиданий. Если значение валентности для конкрет­ного исполнителя невысоко, то очевидно, что мотивация также будет ослаблена. Валентность, как правило,— сугубо индивидуальное явление, определяемое ценностными кате­гориями личности; отдельные ее проявления связаны с мо­дой, престижем и нравственными категориями. Соотношение трех рассмотренных выше факторов назы­вается моделью мотивации по Вруму и записывается в виде выражения: Мотивация = (3—Р) * (Р—В) * (валентность), где 3 — затраты труда; Р — ожидаемые результаты; В — вознаграждение. В соответствии с теорией Врума уменьшение значения хотя бы одного сомножителя в данном выражении ведет к ослаблению мотивации и соответственно к низким резуль­татам. Руководитель должен сформулировать высокий, но достаточно реалистичный уровень требований к подчинен­ным и, в случае необходимости, внушить им, что они могут достичь поставленных целей, если приложат все усилия. При правильной постановке такая методика дает весьма хорошие результаты, особенно если сочетается с разумной поли­тикой в отношении вознаграждения.

40. В чем сущность модели мотивации через потребности? Характеристика первичных и вторичных потребностей по Маслоу.

41. Охарактеризуйте отличия гигиенических факторов от мотивационных.

Критики теории мотивационной гигиены в первую оче­редь отмечают следующие ее недостатки : 1. Люди по-разному реагируют на одни и те же факторы: один и тот же фактор для одного работника является мотивационным, а для другого — гигиеническим. 2. Высокая степень удовлетворенности работой не аде­кватна высокой производительности труда, равно как и дру­гие мотивационные факторы не для всех людей и не в любой обстановке могут привести к результату, положительному для производства. 3. Степень корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда не всегда достаточно сильна, а иногда вообще отсутствует.

42. Яка роль контролю в управлінні?

Для забезпечення ефективної діяльності працівників не достатньо лише визначити завдання, організувати робоче місце, забезпечити оплату праці. Всі ці процеси не результативні, якщо не реалізовується такий управлінський процес як контролювання, який дає змогу виявити існуючі в організації проблеми та причини їх виникнення. Контролювання – вид управлінської діяльності щодо оцінки рівня виконання завдань і досягнення цілей, виявлення відхилень, збоїв, недоліків та причин їх виникнення з метою уникнення нагромадження й повторення помилок, мінімізації витрат. Контролювання є важливим чинником забезпечення стабільності, передбаченого рівня розвитку економічного суб’єкта, уникнення криз. Контроль – елемент і чинник управління економічними суб’єктами, процесами, який полягає у нагляді за ними з метою перевірки відповідальності їх стану законодавчим нормам, визначеним стратегіям, цілям програмам розвитку.

48. Особенности предварительного, текущего и заключительного контроля.

Попередній контроль здійснюється на вході в систему організації на основі встановлених правил, процедур норм поведінки. Цей вид контролю використовують щодо людських (трудових), матеріальних, фінансових, інформаційних, енергетичних та ін. ресурсів. Поточний контроль реалізується в процесі виробничо-господарської діяльності. Його характеризують такі особливості: управлінська необхідність; наявність мети, спрямованість на конкретні робочі місця; використання зовнішніх ресурсів для внутрішнього споживання організації; націленість на всі види організації діяльності. Завершальний контроль здійснюють на виході із системи організації. Він необхідний для виявлення рівня досягнутих результатів в організації, забезпечення мотивації (при оплаті праці чи преміюванні і ін.). Для підвищення ефективності кожного із видів контролю доцільно їх реалізовувати стосовно конкретних видів ресурсів.

50. В чем состоит природа и цель управленческого планирования?

Планирование – первейшая функция управления, она предваряет остальные управленческие функции и определяет их природу. Планирование зависит от эффективного анализа внешней среды, объективной оценки собственных позиций, требует совместных усилий и участия всех составных организации. Конечная цель планирования развития предприятия заключается том, чтобы смоделировать (а затем обновлять в соответствии с изменяющимися условиями, возможностями, потребностями) желаемое будущее состояние предприятия, а также пути и средства его достижения (реализации). Под планированием понимают обособленный вид управленческой деятельности, который определяет перспективу и будущее состояние организации. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Функция планирования предполагает решение двух глобальных вопросов: какими должны быть цели организации и что должны де­лать члены организации, чтобы их достичь. Планирование как целенаправленная специализированная управ­ленческая деятельность осуществляется на принципах: объективности, реалистичности, системности, комплексности, оптимальности; единства интересов фирмы, ее персонала и потребителей; сбалансированности; обоснованности планов, программ, проектов, моделей развития; познавательности путей социально-экономического развития. Система внутрифирменного планирования включает комплекс планов (производственные, финансовые, капит альных вложений, сбы­та, НИОКР, организационного развития и т. д.), составленных с уче­том стратегии и целей фирмы, ее производственного профиля и спе­цифики деятельности на рынке. Следует иметь в виду, что универсального, пригодного для всех предприятий механизма внутрифирменного планирования не может существовать в силу различия их размеров, отраслевой принадлеж­ности, организации системы управления, внешнего окружения, форм собственности. Поэтому внутрифирменное планирование, прежде всего, должно учитывать особенности предприятия. Эффективность плани­рования зависит от : своевременного получения и учета данных об основных общеэкономических и рыночных условиях; влияния на рынок самой фирмы и ее конкурентов; прошлых продаж и прибы­лей; определения оптимальной товарной структуры производства в каждый момент времени с учетом последних достижений НТП; опе­ративного учета имеющихся ресурсов и возможностей гибкого ма­неврирования ими; установления контроля за выполнением планов и их корректировки в случае необходимости.

52. Каковы характеристики эффективных целей?

1. цели должны быть конкретными, представляющими, по возможности, не только качественные, но и количественные пока­затели. Такие цели легче воспринимаются людьми; их легче согласо­вывать; они являются хорошей основой для составления планов. 2. цели должны быть реальными, достижимыми в дан­ных условиях. Нереалистичные цели не только не стимулируют тру­довые коллективы к активной деятельности, но могут даже привести к нежелательным результатам. 3. цели должны быть гибкими, способными к трансфор­мации и корректировке в соответствии со стремительно меняющи­мися условиями деятельности организации. 4. поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, эти люди должны их признавать как свои личные цели, т.е. быть известными, понятными, близкими для большинства членов организации. 5. цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространстве и отражать совместимость интересов общества, коллек­тивов и индивидов во избежание конфликтов и возникновения кризис­ных ситуаций. Цели должны быть тесно увязаны с системой стиму­лирования, чтобы заинтересовывать исполнителей в их реализации. 6. цели не должны носить разрушительный характер (на­пример, насильственная коллективизация или приватизация). Такие цели способны отбросить объект и систему управления назад.

58. Какие четыре этапа включает стратегическое планирование?

Стратегическое планирование состоит в разработке стратегий – это процесс определения целей организации и их изменение, ресурсов для их достижения и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов. Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществления миссии организации и достижение ее целей. Согласно Питеру Лоранже процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации. Этот процесс включает такие элементы: 1. распределение ресурсов (фондов, технологий, опыта, управленческих талантов и т.п.); 2. адаптация к внешней среде (улучшение отношений организации с окружением); 3. внутренняя координация (отображение сильных и слабых сторон деятельности организации); 4. осознание организационных стратегий (формирование организации, которая будет способна учиться на прошлых стратегических решениях).

56. В чем заключаются преимущества и недостатки системы управления целями?

Многочисленные исследования, анализирующие концепцию управ­ления по целям, отмечают ряд ее достоинств : повышение эффектив­ности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление о своих целях и о целях организации в целом; усиле­ние мотивации к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет и возможность про­движения к конечному результату малыми шагами, так как планами устанавливаются временные рамки и четко сформулирован конкрет­ный конечный результат. Как правило, при реализации этой концеп­ции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчи­ненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каж­дого члена организации в соответствии с достигнутыми результатами. В тоже время практика менеджмента выявила некоторые ограни­чения эффективного применения управления по целям: система неэффективна на плохо организованном и плохо управляемом пред­приятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привле­кая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необ­ходимая для управления информация, а также при плохой организа­ции контроля. Необходимо также учитывать, что это трудоемкий, сложный и дли­тельный процесс, который результативен только там, где перед руко­водителями стоит проблема выбора действий для их выполнения. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бю­рократия ограничивает творчество, цели превращаются в принуди­тельные задачи, а любые перемены рассматриваются как нежелатель­ные. Из этого следует, что системы управления по целям эффектив­ны только там, где есть для этого соответствующие условия. Опыт также подсказывает, что при управлении по целям (резуль­татам) внимание руководителей концентрируется на достижении те­кущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям. Недостаток пытаются устранить путем планирования резуль­татов по всему спектру времени, включая долгосрочные, среднесроч­ные и краткосрочные цели. При этом оценка полученных результа­тов также должна учитывать их в повседневной работе, в планах отчетного периода, при стратегическом планировании.

57. Какие признаки не достаточно обоснованной стратегии?

При формировании стратегии следует руководство­ваться теми же принципами, что и в отношении целей, а именно: 1. Стратегия должна быть сформулирована по возмож­ности кратко, без излишнего цифрового материала. 2. Стратегия должна быть понятной для всех работ­ников. 3. Основные положения стратегии не должны допускать разночтений и разных толкований. 4. Положения стратегии должны быть доведены до сведения всех причастных к ее выбору руководителей в явном виде. 5. Формулируя стратегию, следует помнить о ее жизнен­ном цикле, который иногда достигает 10 лет.

65. Какие основные этапы коммуникационного процесса? Какое значение имеет каждый этап коммуникации?

Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя и более людьми. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Этапы процесса коммуникации : 1. Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с тщательного обдумывания и формулирования идеи или отбора информации. Это очень важный этап. Хотя зачастую отправители не затрачивают достаточно времени на обду­мывание идеи. Лейтмотив этапа — «не начинайте говорить, не начав думать». Необходима уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели. 2. Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать информацию, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав слова, интонации, жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен обеспечить совмес­тимость символов, использованных для кодирования, с са­мой идеей. Например, крайне неэффективно сказать о серь­езных нарушениях, допущенных подчиненным, во время легкой беседы за чашкой кофе. Отправитель также должен выбрать канал. К наиболее известным относятся: передача речи и письменных материалов, электронные виды связи. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна (невозможен разговор со всеми работниками сразу). 3. Передача. На данном этапе отправитель использует канал для доставки сообщения получателю. Это физиче­ская передача сообщения (получатель слышит или видит слова, действия), которую многие люди по ошибке прини­мают за сам процесс коммуникации. 4. Декодирование – это перевод символов отправителя в мысли получателя. Получатель сообщения преобразует слова, символы, действия в свои мысли. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, то последний будет знать, что имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакция на идею не требуется, то процесс обмена информацией на этом завершается.

69. Необходимость обратной связи в процессе коммуникации.

Под обратной связью понимают как сигнал, так и любой другой вид информации, направляемой получателем инфор­мации отправителю сообщения. Эта информация должна служить подтверждением факта получения сообщения и характеризовать степень его понимания или непонимания. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Значение обратной связи для процесса коммуникации часто недооценивают. Без обратной связи у отправителя сообщения отсутствует какая-либо возможность узнать, состоялся ли процесс коммуникации. Руководитель должен помнить, что всякий раз, вступая в контакт с подчиненными, необходимо предусматривать конкретный способ обратной связи. Второе условие хорошей обратной связи — внима­ние к людям. Наиболее важные сигналы обратной связи часто поступают в слабо выраженной, едва различимой форме. Необходимо постоянно и внимательно наблюдать за поведением того, с кем контактируете. Следует замечать и понимать интонации голоса, изменения положения тела. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно результатам исследований двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, но более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений. Обратная связь заметно повышает шансы на эффектив­ный обмен информацией, позволяя сторонам подавлять шум. Шумом называют все то, что искажает смысл. Опре­деленные шумы присутствуют всегда. Поэтому на каждом этапе обмена информацией происходит некоторое искаже­ние смысла.

Источник

Вознаграждение как основа мотивации сотрудников организации

Система вознаграждения важна не только для удовлетворения финансовых и материальных потребностей сотрудников, но также для создания необходимых условий для их саморазвития, раскрытия внутреннего потенциала, предоставления им возможности заниматься любимой работой и получать от этого удовольствие

Вознаграждение сотрудников осуществляют в соответствии с их значимостью для организации, результатами деятельности, следованием политике и принятием системы ценностей компании. Целями вознаграждения являются формирование мотивации работников, обеспечение их лояльности и вовлеченности в совместную деятельность. Для мотивации большое значение имеет принцип чувства справедливости, сформулированный Элиотом Жаком, заключающийся в том, что вознаграждение считается справедливым, если воспринимается таковым самим индивидуумом.

Критерии справедливости вознаграждения:

Вознаграждение классифицируют на две группы: внешнее и внутреннее. В данной публикации остановимся на внешнем вознаграждении, которое является базовым в организации и которое можно рассматривать как финансовое и нефинансовое.

Финансовое вознаграждение, которое включает в себя оплату труда (базовую заработную плату, участие в прибыли, денежные бонусы, акции), а также льготы (оплачиваемый отпуск, медицинская страховка, компенсация затрат на эксплуатацию автомобиля, мобильную связь и пр.), является мотивирующим фактором, так как непосредственно связано с удовлетворением различных потребностей. Также оно может служить целью, к которой стремятся люди, инструментом, позволяющим достичь желаемых результатов, символом, отражающим ценность вознаграждения и признание заслуг.

Многие ученые и исследователи подвергали сомнению эффективность финансового вознаграждения как мотивирующего фактора. Например, Ф. Герцберг отмечал, что денежное вознаграждение способствует только краткосрочной мотивации, хотя его отсутствие вызывает ощущение неудовлетворенности. А. Кон утверждал, что не существует научно подтвержденного обоснования того факта, что внедрение системы финансового вознаграждения позволяет на длительное время повысить эффективность и качество работы персонала. Он отмечал, что «чем шире вы используете вознаграждение, чтобы мотивировать сотрудников, тем менее они заинтересованы в необходимости сделать то, чтобы получить это вознаграждение», а также «чем более существенным или подкрепляющим является финансовое вознаграждение, тем сильнее оно разрушает внутренний интерес».

Карьерный рост не всегда является желаемым внешним нефинансовым вознаграждением, так как зависит от наличия у сотрудника определенных черт характера

Эдвардс Деминг оценивал денежное вознаграждение как легкий путь, который выбирают руководители, не понимающие, как управлять внутренней мотивацией. Стив Джобс был убежден, что, безусловно, существуют люди, для которых деньги — превыше всего, но богатства достигает тот, кто талантлив, удачлив и не думает постоянно о деньгах.

Тем не менее многое зависит от субъективности восприятия различными людьми ценности финансового вознаграждения как источника мотивации. Кроме того, эффективная система оплаты труда и ощущение удовлетворенности сотрудника от справедливого, на его взгляд, денежного вознаграждения также играют важную мотивационную роль.

К внешней мотивации сотрудников, кроме финансового вознаграждения, относятся также различные нефинансовые инструменты воздействия на удовлетворенность и эффективность работы персонала. Как правило, именно разумное сочетание финансового и нефинансового вознаграждения оказывает положительное мотивационное воздействие на персонал. Остановимся более детально на основных нефинансовых видах вознаграждения сотрудников.

Карьерный рост. Этот вид вознаграждения может мотивировать сотрудников возможностью удовлетворения нескольких потребностей, в том числе в уважении и самовыражении. Например, повышение по службе дает работнику возможность приобрести желаемый статус, репутацию, повысить ответственность, получить дополнительные финансовые бонусы, новые полезные знания, навыки и пр. Продвижение по карьерной лестнице также позволяет индивидууму заниматься саморазвитием путем реализации потенциальных способностей, необходимых для эффективного функционирования на новой должности.

Карьерный рост не всегда является желаемым внешним нефинансовым вознаграждением, так как зависит от наличия у сотрудника определенных черт характера, таких как уверенность в себе, амбициозность, адаптивность, а также высокий уровень мотивации занять более высокую должность.

Стоит отметить, что карьерный рост может восприниматься сотрудниками по-разному. Например, карьерный рост и возможность получения нового желаемого статуса может быть сильной мотивацией для людей со значительной потребностью во власти, которым важно влиять на других и иметь для этого достаточно полномочий. В то же время для людей, у которых очень развита потребность в успехе, карьерный рост не является самоцелью, а может восприниматься ими как возможность более эффективно достигать поставленных целей.

Важные задачи лидера организации — поддержать и вдохновить сотрудников, вселить в них уверенность, чтобы они стремились к достижению успеха, занимая более высокую и ответственную должность. Также очень важным является умение выбрать работников, которые сами стремятся к карьерному росту, готовы прикладывать к этому дополнительные усилия и добиваться успеха.

Признание — один из самых важных нефинансовых видов вознаграждения в организации, так как позволяет сотрудникам убедиться в том, что они справляются со своими обязанностями, а их усилия, поведение и достижения ценятся и являются важными для организации. Этот инструмент нефинансового вознаграждения позволяет удовлетворить потребность в уважении, которую, по мнению А. Маслоу, можно расценивать как стремление к достижениям, порядку, независимости, уверенному положению, а также обретению положительной репутации и статуса.

Наиболее простой способ использования признания в качестве нефинансового инструмента внешней мотивации — это похвала. Заведующий аптекой может похвалить провизора за добросовестное выполнение обязанностей, а также за его стремление к получению новых знаний и навыков. Если похвала прозвучит в присутствии остальных членов коллектива, то она окажет больший мотивационный эффект на сотрудника. В то же время следует быть осторожным, признавая заслуги одного сотрудника и уделяя недостаточно внимания другому, так как это может привести к ухудшению отношений в коллективе.

К другим формам признания относятся также доверие со стороны руководства и коллег, предоставление большей ответственности, возможность участвовать в интересных проектах и пр. Финансовое вознаграждение, в частности, премию за достижение результатов, также можно использовать в качестве показателя признания заслуг.

Участие в принятии решений позволяет сотруднику чувствовать себя полноценным членом команды и осознавать личный вклад в успех организации. Кроме мотивационной пользы, это также способствует повышению эффективности организации и улучшению ее адаптивности к внешним факторам.

Возможность высказывать свое мнение о функциональных процессах в компании является важным для сотрудника, особенно если к его мнению прислушиваются. Например, для заведующего аптекой важно учитывать мнение провизоров об аптечном ассортименте, оформлении витрин, оборудовании рабочего места и прочих факторах, которые улучшают имидж и повышают эффективность работы аптеки.

Отсутствие возможности у сотрудника высказывать свое мнение в вопросах его компетенции либо формирование у него устойчивого ощущения, что к нему не прислушиваются и он не имеет возможности использовать свои идеи и предложения, является мощным демотивирующим фактором. Если большинство ключевых сотрудников в организации не могут участвовать в принятии решений, то это не только ухудшает климат в коллективе, снижает эффективность работы организации и ее экономические показатели, но и увеличивает текучесть ценных кадров, которые являются важным активом для любой компании.

Например, если в производственной фармацевтической компании руководитель не будет прислушиваться к мнению начальников отделов продаж и маркетинга относительно объемов производства и вывода определенных лекарственных средств на рынок, то это не только приведет к производственным издержкам, но и значительно демотивирует сотрудников.

В продолжение данной темы в следующем номере журнала будут рассмотрены вопросы внутреннего вознаграждения сотрудников организации.

Продолжение следует

Наталья Алекперова,
канд. фарм. наук, доцент кафедры организации и экономики фармации
НМУ им. А.А. Богомольца

Источник