Как называют главного в команде

7 типов лидерства. Кто в коллективе лидер на самом деле?

Любой коллектив всегда:

Микрогруппы

Вы наверняка на своем опыте убедились, что в любой коллектив делится на подгруппы. Называется – кто с кем дружит. Иногда – кто против кого дружит. Это и есть микрогруппы.

Аутсайдер

Закон социальной психологии в любой команде есть свой аутсайдер. Даже если его уволят, место аутсайдера займет кто-то из коллектива, кто раньше таким не являлся.

Нет смысла вникать глубоко в правила социальной психологии. Просто знайте – аутсайдер есть всегда. Главное, чтобы к нему относились снисходительно и не мешали выполнять его работу. Пускай себе тихонечко, в уголочке, продуктивно работает. Может, с аутсайдером меньше общаются, но не должны угнетать.

Типы лидерства

1. Вожак

Высшее проявление лидерских способностей. Лидер-вожак может повести за собой огромное количество людей. Яркие примеры – это популярные политики и другие выдающиеся исторические личности. Лидер не обязательно будет добрым и позитивным человеком. Его функции – управлять, убедить, организовать, распределить обязанности, контролировать и добиться желаемого результата.

2. Формальный лидер

Человек – Лидер по статусу, занимающий руководящую должность и в его обязанности входит управление коллективом.

3. Неформальный лидер(серый кардинал)

Неформальный лидер – человек, который по статусу и должности не обязан управлять командой. Ноу него это отлично получается. Он может убедить команду сделать так, как хочет он. Неформальный лидер влияет на команду больше, чем формальный. Часто серый кардинал имеет сильное влияние на формального лидера.

Серых кардиналов может быть несколько в компании. Каждый умеет убедить шефа на разные темы. В каждом структурном подразделении компании может быть свой неформальный лидер. Если неформального лидера нет – значит, формальный лидер полноценно выполняет свои функции.

В идеале менеджеру по персоналу самому занимать место серого кардинала. По крайней мере, в вопросах эффективности работы персонала. HR менеджеру необходимо уметь находить контакт со своим руководителем, быть с ним на одной волне.

Менеджер по персоналу, управленец обязан знать, кто и где в компании исполняет роль серого кардинала.

Как проявляется серый кардинал?

Он не вмешивается, если все идет, как ему кажется хорошо. Как только его что-то не устраивает, серый кардинал начинает свою деятельность. Поговорил с шефом мило, немного с лидерами микрогрупп пообщался за чашкой кофе. Все, дело сделано, в компании происходит все так, как хотелось серому кардиналу. Они тонко чувствуют людей, умеют находить подход к ним.

4. Деловой лидер

В каждой компании есть специалисты высокого уровня – звезды. К ним все идут за советом по вопросам работы. Деловые лидеры могут не обладать лидерскими качествами, не уметь убеждать людей. Они просто являются классными экспертами своего дела и их мнение авторитетно.

5. Эмоциональный лидер (харизмат)

Такие люди очень харизматичные, обаятельные, притягательные. Люди к ним прислушиваются и легко поддаются на их влияние. А суть лидерства заключается в том, чтобы уметь убеждать людей и вести их за собой.

Эмоциональный лидер может не обладать организаторскими способности, не быть супер экспертом в своем деле. Одним словом – берут своей «харизмой».

6. Ситуативный лидер

Человек, не обладающий выдающимися лидерскими качествами в целом. Он занимает позицию обычного рядового сотрудника. В определенной ситуации может взять лидерство на себя.

Пример. В отделе решили своей командой съездить на экскурсию в другой город. Маркетолог Елена обожает поездки, все знает про их организацию. Елена становится ситуативным лидером. Она полностью занимается организацией путешествия. Как только ситуация с поездкой завершена – ситуативный лидер снова занимает позицию рядового сотрудника.

7. Лидер микрогруппы

У каждой микрогруппы есть свой лидер. Этот человек сильно влияет на мнение своей микрогруппы, может их убедить в своей правоте и организовать к определенным действиям.

Совет для управленца. Если вы хотите повлиять на мнение коллектива в целом. Убедите в нужной вам мысли лидеров микрогрупп, каждого по отдельности в неформальной беседе. Дальше все произойдет само собой. Лидеры сами убедят свои микрогруппы.

Источник

Шейпер, аналитик или душа: роли людей в команде

Анна Веселко

Знаете ли вы, какую роль играет тот или иной человек в вашей команде и чему вы можете у него научиться? Помимо официальной должностной роли (функционал и обязанности, описанные в должностной инструкции), люди в группе также могут взять на себя вторую, командную роль. Разбираемся, что это такое и как использовать роли для улучшения работы команды.

Часто командные роли развиваются со временем, причем неформально, и потому могут остаться незамеченными. Однако командная роль суммирует то, как люди склонны себя вести, какой они вносят вклад и как будут взаимодействовать с командой в течение определенного периода времени. Например, один член команды может постоянно придумывать новые идеи, другой хорошо развивает контакты за пределами команды, а третий отлично воплощает идеи в практические действия. Со временем в любой команде развиваются паттерны, когда один и тот же человек постоянно берет на себя определенную роль, исполнения которой от него впоследствии начинают ожидать другие.

Другими словами, роли в команде — это попытка классифицировать типы личности, чтобы можно было идентифицировать и распознать сильные и слабые стороны членов группы

Командные роли по Белбину

Роли, ориентированные на действия

Шейпер

Их потенциальные слабости могут заключаться в том, что шейперы склонны к спорам, нетерпеливы и могут оскорблять чувства людей.

Реализатор

Минус в том, что они могут застрять на своем пути и не всегда открыты для новых идей и способов решения задач: при любом раскладе они предпочли бы придерживаться старых, испытанных и проверенных методов, чем принимать изменения и инновации.

Педант

Тем не менее часто это чрезмерно тревожные люди, которые испытывают трудности с делегированием задач. При прочих равных они лучше сделают что-то сами и будут знать, что дело наверняка будет выполнено правильно, чем поручат его кому-то другому.

Роли, ориентированные на людей

Координатор

Потенциальная слабость координаторов в том, что они могут делегировать слишком много задач из области личной ответственности и склонны к манипуляции.

Душа команды

Однако они могут быть нерешительными при принятии групповых решений, поскольку разрываются между благосостоянием отдельных членов команды и способностью команды действовать как единое целое.

Исследователь ресурсов

Исследователи ресурсов изобретательны и любопытны, изучают все доступные варианты, устанавливают контакты и обсуждают ресурсы от имени команды. Это полные энтузиазма члены команды, которые выявляют внешние заинтересованные стороны и работают с ними, чтобы помочь команде достичь своих целей. Общительны и часто бывают экстравертами, из-за чего другие часто очень восприимчивы к ним и их идеям.

С другой стороны, такие люди могут точно так же быстро потерять энтузиазм и нередко чрезмерно оптимистичны.

Роли, ориентированные на мысли

Генератор идей

Генераторы идей склонны игнорировать заданные параметры и ограничения, часто это интроверты, у которых могут быть слабо развиты коммуникативные навыки.

Аналитик-стратег

Аналитики-стратеги лучше всего умеют анализировать и оценивать идеи, которые предлагают другие (часто генераторы идей). Такие люди проницательны, объективны и тщательно взвешивают за и против каждого варианта, прежде чем принять решение.

Из-за того что они мыслят критически и очень стратегически подходят к делу, их часто воспринимают как отстраненных или бесстрастных людей.

Специалист

Что, в свою очередь, может ограничить их вклад. Также, учитывая зацикленность на практических аспектах, у специалиста могут возникнуть проблемы с реальным применением своего опыта для решения более широких задач команды.

Как работать с моделью Белбина

Обычно каждый человек выполняет основную и второстепенную роли, которые можно определить, пройдя составленный Белбином тест (его легко найти в интернете). Исходя из его результатов, команда может судить о том, насколько сбалансированны роли внутри, а также о последствиях их дублирования или отсутствия тех или иных ролей. Однако нужно иметь в виду, что любые тесты и анкеты не способны выявить стопроцентно точную «правду», хотя и могут стать полезным стартом для обсуждения командных ролей и внесения улучшений в групповую работу.

Знание модели командных ролей Белбина может помочь определить потенциальные сильные и слабые стороны вашей команды, преодолеть конфликт между коллегами, а также понять и оценить вклад каждого

Если у вас большая группа, разделите участников на команды примерно по человек. Если вы работаете с небольшой группой, не разбивайте ее. Попросите каждую команду нарисовать круг, разделить его поровну на девять разделов, по одной для каждой из командных ролей Белбина, и ввести свои имена в сегменты, соответствующие их двум верхним ролям. Затем распределите людей по ролям таким образом, чтобы были закрыты все пробелы.

Роли также стоит регулярно пересматривать, чтобы люди не слишком фиксировались: это особенно важно в небольших организациях, где сотрудникам зачастую приходится развивать «всю ролевую компетенцию», то есть способность задействовать множество разных ролей.

Помните, что при структурировании команды не следует слишком сильно полагаться на эту модель: это лишь один из многих факторов, которые важны для того, чтобы заставить команду работать с максимальной отдачей. Тем не менее простое знание модели ролей может принести в команду больше гармонии, поскольку люди узнают, что существуют разные подходы, которые важны в разных обстоятельствах, и что ни один подход не является лучшим в любой отрезок времени.

Источник

Роли в команде и стили лидерства. Принцип работы в команде

Итак, роли в команде и их взаимодействие (Принцип работы в команде).

Роль «Мотиватор» может занимать только лидер, и лидерская позиция может передаваться только лидером. Там же находится точка принятия решения.

Роль «Координатор» также закрепляется за лидером. В случае необходимости эта роль передается любому члену управленческой команды.

Роль «Исполнитель» выделяется только в проектной команде и то не всегда. При исполнении надо показать результат, отличающийся от других, чтобы иметь право кого-то куда-нибудь вести.

Роль «Финишер». Это тот, кто работает на завершение задачи. Чтобы контроль качества был проведен, так, что все было бы приведено в соответствие. Как правило, «Финишер» отличается от Лидера своей настойчивостью. Вообще — это вторая волевая роль в команде, но другой конфигурации. Поэтому центр принятия решения может быть распределен и представлен этими двумя ролями.

Выделение дополнительных ролей: «Контролер качества» и «Контролер времени» может оказаться достаточным, чтобы команда отработала эффективно. «Контролер качества» проверяет, соответствует или не соответствует результат установленным критериям и сообщает «Лидеру». «Лидер» вдыхает энергию на завершение проекта. Если «Контролер качества» ориентирован не только на процесс, но и на задачу, то для него важнее доделать, чем начать что-то новое. Это качество добавляет «Контролеру качества» драйв на завершение. Вцепился и, пока задача не решена, никто никуда не спешит. «Контролер качества»:

В рамках выполнения основной задачи «Лидер» чаще всего переходит либо на анализ ситуации, либо на генерацию идей.

Роль «Генератор идей» — это человек, который способен быстрее других находить варианты решений, отличающихся от других свой конструктивностью, неожиданностью, новизной.

Роль «Оценщик критик». Он видит слабые места, но важно: его задача сказать, что и каким образом можно улучшить и указать на «слабые места» в решении.

Роль «Душа команды». Без нее проектная команда может обойтись. В функциональных командах это человек, который больше ориентирован на отношения, чем на задачу. Важно, чтобы он был. Это человек, который встречает пришедших с «полей». Он обычно поддерживает разговор о:

В управленческих командах такая роль зачастую отсутствует, так как управленческая команда похожа на «банку с тараканами». Для снижения напряженности, в таких командах вводят секретаря, который занимается обеспечением и «расселением». Но, если душевных руководителей собирается больше одного, то команда превращается в дом отдыха.

Роль «Эксперт». Специалист, носитель знаний, человек, который накапливает информацию. Ему это нравится. Он может быть наставником и передавать информацию другим людям. «Эксперт» с трудом переживает варианты новых задач, где его компетенция снижена.

В функциональных командах можно выделить роль «Дипломат», который отвечает за поиск ресурсов. Чаще эта роль закрепляется за «Лидером». В управленческой команде дипломатами должны быть все. Поиск ресурсов каждый осуществляет в своей области.

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по работе с командами (онлайн и офлайн). За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Александровичу Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected]

Источник

Командные роли по Белбину

В эффективной команде вы со 100% вероятностью обнаружите, что каждый её участник четко выполняет отведённую ему роль. Несомненно, что для достижения поставленных командных целей, необходимо справляться со своей ролью «на отлично».

Но даже несмотря на то, что роли ясно обозначены, а обязанности распределены должным образом, команда все равно иногда неэффективна.

Как часто такое происходило в вашей команде? Быть может, некоторые члены команды не делают того, чего вы от них ожидаете. Возможно, люди в команде недостаточно гибкие, из-за чего важные детали упускаются из виду? А может быть кто-то, кого ценят в команде за их экспертный вклад в работу, не в состоянии разглядеть более общую картину, а кому-то ставят задачи, которые хотели бы получить другие. Возможно, один член команды находится в замешательстве, потому что он или она не согласен со своим коллегой в рабочих вопросах.

Доктор Рэймонд Мередит Белбин на протяжении многих лет занимался исследованием командной работы, и он обнаружил, что люди в командах стремятся выполнять различные «командные роли». Белбин обозначил командные роли как «склонность вести себя, принимать участие и взаимодействовать с другими определенным образом» и выделил девять таких ролей, лежащих в основе успеха каждой команды.

9 типов ролей в команде по Белбину. Трактовка командной модели

Белбин выделил девять командных ролей, выполняемых людьми, и распределил их по трём группам: нацеленные на действие, социальные и интеллектуальные. Каждая из этих ролей соотносится с характерным для неё поведением и сильными сторонами личности.

Он также выявил те слабые стороны, которые сопутствуют каждой командной роли, назвав такие характеристики «допустимыми» недостатками. О каждом поведенческом недостатке необходимо знать и постоянно улучшать их в сторону преимуществ.

Вот эти девять командных ролей:

Роли, нацеленные на действие

Мотиватор

Мотиваторы постоянно бросают вызов своей команде, чтобы улучшить ее в различных аспектах. Это энергичные экстраверты, получающие удовольствие от того, что стимулируют действовать других людей, постоянно задающие вопросы и находящие наилучшие подходы для решения проблем. Мотиваторы это те люди, которые сделают всё возможное и невозможное, чтобы задействовать все необходимые ресурсы для достижения цели. Они никогда не позволят своей команде остановиться на достигнутом результате.

Мотиваторы воспринимают препятствия как вызов, поэтому они смело устремляются навстречу трудностям, в то время как другие члены команды на его месте опустили бы руки.

Мотиваторы очень любят спорить, что в свою очередь может задеть некоторых людей. И эта черта, несомненно, является их главным недостатком.

Исполнитель

Исполнители — это эдакие «рабочие пчелки». Люди, которые делают работу и обеспечивают выполнение задач. Они преобразуют идею команды в рабочий план и практические действия. Обычно, работники компании консервативны, дисциплинированы, хорошо организованы, а работу они выполняют систематично и эффективно. Поручая задачи таким людям, вы можете быть уверены, что она будет выполнена должным образом.

С другой стороны, исполнители не склонны к переменам, тем самым проявляя свою негибкость.

Педант

Педанты выполняют свои проекты с особой тщательностью. Они скрупулёзно проверяют, нет ли ошибок или пропусков в проделанной работе, и уделяют внимание каждой мелкой детали. Педанты строго соблюдают установленные сроки и в случае задержек будут поторапливать команду, чтобы работа была выполнена вовремя. Их характеризуют как упорядоченных перфекционистов, стремящихся добросовестно выполнить вверенное им поручение.

Однако педанты порой могут необоснованно проявлять беспокойство, из-за чего им бывает трудно поручать задачи.

Социальные роли

Координатор

Те люди, которые выполняют традиционную роль лидера команды, в этом модели называются координаторами. Они направляют свою команду к обозначенной цели. Координаторы обладают умением слушать других людей, и способны рассмотреть истинную ценность всего, что привносит каждый член команды. Они спокойны и уравновешены, и очень эффективно распределяют задания в команде.

Порой координаторы могут возложить на члена команды слишком много ответственности, что является их основным недостатком, а также они имеют склонность к манипулированию людьми.

Душа команды

Люди, исполняющие эту командную роль, неустанно поддерживают своих коллег и постоянно проверяют, эффективно ли работают вместе члены его команды. Такие люди являются посредниками между членами команды, они гибки, дипломатичны и перспективны. Будучи популярными людьми, они вполне являются способными работниками, которые ставят сплоченность команды во главу угла и помогают людям вокруг них уживаться друг с другом.

Допустимым недостатком таких людей может стать их склонность к нерешительности, нежелание принимать решения и брать на себя обязательства.

Исследователь ресурсов

Исследователи ресурсов крайне нестандартны и любопытны. Они исследуют всевозможные альтернативные решения, развивают связи и согласовывают распределение ресурсов от имени команды. Люди такого склада являются увлеченными и энергичными членами команды, которые выявляют заинтересованные стороны из вне и работают с ними, помогая команде справиться с поставленной задачей. Являясь по своей сути экстровертами, исследователи ресурсов легко идут на контакт, поэтому другие члены команды к ним благожелательно настроены и готовы воспринимать их идеи.

Но с другой стороны, они могут быстро потерять свой энтузиазм, а также часто бывают чрезмерно оптимистичны.

Интеллектуальные роли

Генератор идей

Генераторы идей – это творческие изобретатели, которых постоянно озаряют новые идеи и подходы. Им нравится, когда их хвалят, но критика способна особенно сильно задеть их. Генераторы идей зачастую интроверты и предпочитают работать в одиночестве. Порой они могут быть непрактичны из-за новизны своих идей.

Такие люди слабо взаимодействуют с другими членами команды и склонны пренебрегать заданными параметрами и ограничениями.

Аналитик-стратег

Такие люди наиболее хороши в анализе и оценке идей, которые высказывают другие члены команды. Аналитики-стратеги проницательны и объективны, они тщательно взвешивают все «за» и «против» каждого варианта, прежде чем прийти к какому-либо решению. Люди такого типа обладают критическим мышлением и подходят к решению задач очень стратегически.

Аналитики-стратеги воспринимаются членами своей команды как неэмоциональные и отстраненные люди. Они зачастую не склонны мотивировать своих коллег, предпочитая просто действовать, а не побуждать к действию других.

Специалист

Людей, обладающих специализированными знаниями, необходимыми для достижения командной цели, называют специалистами. Они гордятся своими способностями и работают для того, чтобы поддерживать свой профессиональный статус. Их работа в команде состоит в том, чтобы быть экспертом в необходимой области, и они полностью берут на себя обязательства, связанные с их специализацией.

Порой узкая специализация таких людей ограничивает их вклад в командную работу и ведет к чрезмерной озабоченности формальностями, что отвлекает внимание команды от более существенной работы.

Короткое резюме

Формирование сбалансированных команд

По словам доктора Белбина, осознание своей роли в определенной команде, поможет развить ваши сильные стороны и исправлять недостатки, как командного игрока, значительно улучшая ваш вклад в неё.

Руководители команд и специалисты, занимающиеся вопросами ее развития, зачастую прибегают к использованию теории командных ролей Белбина, чтобы сформировать более сбалансированную команду.

Если у всех людей в команде одинаковые модели поведения или они выполняют похожие роли, то такая команда является несбалансированной. Также несбалансированной будет и та команда, члены которой имеют схожие слабые стороны. Если же членам команды присущи одинаковые сильные стороны, то люди скорее будут соревноваться друг с другом за право выполнять поставленные задачи, чем помогать друг другу и работать сообща.

Зная об этих особенностях, вы сможете применять такую модель в своей команде, чтобы определить роль каждого человека в её составе и предупредить возможные поведенческие конфликты внутри коллектива.

Как применять модель командных ролей Белбина

Теперь, зная о каждой из командных ролей Белбина, это модель можно применять различными способами:

Источник

Главное в команде – наличие лидера, идеи и взаимного уважения

Автор: Константин Мухортин

Прежде чем говорить об эффективности команды, нужно понимать, что команда — это процесс, в создании которого участвует каждый член этой команды. Если в других формах организации труда может быть задействован только руководитель, то в команде задействован каждый. В этом и есть отличие команды.

Эффективность команды — это непреложный факт. Здесь работает принцип «Один в поле не воин». Чем выше ставки, тем выше уровень команды.

Есть примеры эффективности команд, которые кажутся реальными и впечатляющими. Например, в спорте, где от игры напрямую зависит результат, а в бизнесе все эффективные команды были созданы реальными лидерами и имели успех. Как пример: «Белый ветер ЦИФРОВОЙ» с Дубовицким, «Penny Lane Realty» с Дзагуровым, «Евросеть» с Чичваркиным, «Тройка Диалог» с Рубеном и многие другие.

Кроме стартапов, КОМАНДА как форма организации бизнеса и труда может быть применима в любом отделе, если только это не продажи, где специально создают конкуренцию. Впрочем, и там команда не помешает, а может послужить инструментом нематериальной мотивации. Есть люди, для которых это очень важно, и они работают из за команды.

Первоначальный этап, так сказать, отправной пункт — это набор членов команды. Это, пожалуй, самое главное. Здесь следует придерживаться правила управленца: «договариваться на берегу». Ведь чем больше контактировать на входе, тем меньше будет проблем с сотрудником в будущем. Существуют различные мнения по поводу оптимальной численности команды. Классическая команда — это семь человек (плюс-минус два человека).

Обычно бизнес-лидер подбирает команду «под себя», но в некоторых случаях можно «поступаться принципами». Например, если у человека дурной характер, но он супер профессионал в своём деле, стоит дать ему шанс во благо компании. Наверное, в первую очередь стоит смотреть на мотивацию и управляемость, а потом на профессионализм. Если только речь идёт о специалисте узкого профиля, то в этом случае личностные моменты можно обговорить «на входе».

Если надо «запустить» на проект именно КОМАНДУ, а бизнес-лидера нет, то сначала надо найти этого лидера. Если найти лидера не удаётся, а дело не ждёт, то проект нужно запустить самому, установить определённые правила, а потом выйти из проекта.

Ещё один важный момент — это инициативность и самоорганизация в команде. Считается, что вмешательство всегда «губит» эти два качества. Главное — уважать свою команду, ну и в ответ требовать того же самого. Очень важно быть справедливым, потому что только на этом фундаменте можно построить настоящую команду.

Наказания и поощрения в команде — дело тонкое. Обязательно нужно запомнить следующее: наказывать надо не за результат, а за решения. Если результат не оправдал ожиданий, а само решение было верным — не наказывать. С поощрениями то же самое — поощрять за решения, а не за результат. Нужно всё «вешать» одинаково, как хорошее, так и плохое, без любимчиков, всё по справедливости.

К сожалению, нередко руководители компаний, «бывалые», так сказать, свою команду «держат впроголодь». Да, впроголодь очень легко держать команду. Потому что ничто так не объединяет, как наличие общих проблем. Но великие полководцы никогда не держали впроголодь своих солдат, а знали каждого по имени. Нужно уважать каждого члена команды и подбирать тех, кто способен испытывать это чувство. Эгоист может быть в команде только до тех пор, пока ему это выгодно.

Соперничество в команде никто не отменял. Но следует отличать обычные ситуации соперничества от кризиса. Когда личные цели выше цели общей — это кризис. Чаще всего так происходит из-за отсутствия лидера. Либо это эгоизм, что является ошибкой подбора. Ведь успешные команды ещё «на входе» заметны своей эффективностью и мотивацией.

В команде заметны любые роли. От каждого по способности, как говорится, — для дальнейшей работы над новыми проектами. Главное — наличие лидера и идеи.

Всё течёт и меняется, как и мотивация. Главное для лидера — чувствовать каждого игрока и по возможности выравнивать мотивацию. Если один из игроков «выдохся», нельзя давать ему работать на «3» и возвращать в нормальное состояние. Если уже «сгорел» и не может быть на общем драйве, то нужно заменить его. Главное, чтобы он сам это понял и принял решение. А для всего этого необходимо уважение с обеих сторон.

Источник