Как можно улучшить процесс проектирования
Как повысить качество проекта и обеспечить его на работающем объекте
В 2018 г. Правительство РФ объявило о старте масштабной программы финансирования модернизации городских очистных сооружений в рамках федеральных проектов «Оздоровление Волги» и «Чистая вода». Для того чтобы войти в эти программы, водоканалам необходимо иметь проектно-сметную документацию (ПСД), прошедшую государственную экспертизу, и только после этого проводить конкурс на строительство.
Как же заказчику выстроить неразрывную цепь взаимоотношений и событий, чтобы не оказаться в конце многолетней работы один на один с неразрешенными проблемами на этапе пусконаладки «под нагрузкой»?
В предлагаемой вниманию читателей статье эти вопросы рассмотрены комплексно и предложено решение, которое закреплено современным российским законодательством.
Сегодня, когда все конкурсы появляются на открытых торговых площадках, очень заметно, что буквально ежедневно объявляется новый на проектно-изыскательские работы (ПИР) по объектам сооружений по очистке сточных вод и водоподготовки.
Говорят: спрос рождает предложение. Это так, и сейчас многие компании, занимавшиеся, например, строительством или производством оборудования, решили включить в направления своей деятельности инжиниринг, в том числе проектный. Они столкнулись с целым рядом проблем, в первую очередь, острой нехватки квалифицированных кадров. Сегодня их нет в нужном количестве, кадры нужно обучать и готовить!
Известно, что для начала производства товара, уже производимого другими компаниями, требуется от 1 до 3 лет. А вот сроки создания квалифицированной инженерно-проектной организации гораздо больше и составляют 7–10 лет!
Существует мнение: «не проблема, наймем 30–40 инженеров, и все будет в порядке, это же не дорогую технологическую линию покупать». Как показывает опыт, в инженерном деле должна быть преемственность,требуются кадры различной квалификации: более опытные должны учить вновь пришедших, требуется накопить опыт успешно реализованных проектов и пройти путь ошибок. Только тогда может (совсем не обязательно, что получится) сформироваться квалифицированная проектно-инжиниринговая компания. Сегодня в России, к сожалению, немного высококвалифицированных инженерно-технологических коллективов, компетентных в технологиях очистки воды. Те, кого можно отнести к таковым, работают в этом направлении более 10 лет. Конечно, есть такие, которые и дольше рекламируют себя, как компании с инженерно-проектным направлением, но по-прежнему не имеют в своем активе успешно реализованных проектов, но вот успешных «новичков» на рынке не наблюдается.
Сбор исходных данных, предпроектное обследованиеи разработка ТЗ на проектирование
Естественно, что наилучшие результаты проектирования реконструкции будут получены при использовании актуальных данных о текущем положении на объекте. Для этого мы всегда предлагаем заказчику выполнение предпроектного обследования, в ходе которого будет установлено состояние существующих зданий, сооружений, оборудования, выполнены анализы качества поступающих и очищенных стоков (контрольные, для подтверждения исходных данных). На основании собранных данных, математического моделирования и пожеланий заказчика формируются предложения по способу реконструкции: использование существующих сооружений с восстановлением их строительных конструкций (при необходимости со строительством дополнительных сооружений), либо новое строительство.
Эту важную работу нередко выполняют формально, что связано с тем, что заказчики, будь то водоканал или УКС муниципалитета, не задумываясь о качестве данного обследования и его наполняемости, выделяет на него весьма скромные суммы. Нередко заказчик выдает задание на проектирование, исходя из собственного видения желаемого результата. Как следствие, он может получить неоптимальный проект, с точки зрения производительности, состава сооружений и способа реконструкции. Таким образом, проект становится неоправданно дорогим по капитальным вложениям и по эксплуатационным затратам.
Очень большое зло, с которым приходится бороться в большинстве проектов, избыточная производительность ОС. Зачастую заказчик при формировании задания на проектирование руководствуется не фактическим притоком стоков и планами развития города, а проектной мощностью ОС, согласно данным 30–40-летней давности. В результате бывают ситуации, когда проект выполняется в соответствии с техническим заданием (ТЗ), заказчик строит сооружения, производительность которых превышает требуемую на сегодня в 2 и более раз. Изменить требования заказчика или переубедить в таких случаях нет возможности, многие считают, что это – запас, а хозяйственники старой закалки продолжают считать, что любой запас – благо. Однако на ОС получается обратная картина. Активный ил нечем «кормить», в трубопроводах скорости меньше допустимых от выпадения взвеси, открытые сооружения нельзя оставлять опорожненными, а под заливом их надо аэрировать, и, значит, впустую сжигать электроэнергию. В общем, выходит по завету В. С. Черномырдина: «хотели как лучше, а получилось как всегда».
Объясняя заказчику недальновидность и убыточность такого решения, необходимо опираться на положения СП 32.13330.2012 и ИТС10-2015. Однако эти документы носят рекомендательный характер.
Очень затрудняет работу легковесный подход к ТЗ, когда эту работу поручают низкоквалифицированным специалистам, и важнейший документ не проходит должного обсуждения, в него записывают необоснованные и неконкретные требования. Роль ТЗ в процессе проектирования трудно переоценить. Сошлюсь на исторический пример: разработка ТЗ на создание межконтинентальной баллистической ракеты Р-7, под руководством КБ Королева, заняла больше времени, чем производство и запуск первого образца. Это говорит не о том, что ТЗ очень долго готовили, оно было настолько выверено и обосновано, что производство первого образца прошло быстро и без ошибок!
Невыполнимые сроки разработки ПСД
Часто заказчик требует выполнить проект за 2–3 месяца, нередко – также включая изыскания. Хотел бы пояснить, как строится последовательность выполнения проектных работ и почему, даже имея хорошую и многочисленную команду разнопрофильных специалистов, это невозможно сделать в такие сжатые сроки. Для этого есть несколько причин.
Рис. Типовой помесячный план-график разработки ПСД (в полном объеме)
Во-первых, выполнять разделы проекта параллельно невозможно (см. рис.). Например:
Во-вторых, достаточно крупные ОС, как правило, включают от 10 до 30 отдельных объектов. Из 12 требуемых законодательством разделов проекта большая часть должна разрабатываться для каждого из объектов.
Представим, что на каждый из 10 объектов по каждому из 12-и разделов/подразделов отведен всего 1 день. Даже в этом случае разработка стадии проект (П) займёт 120 рабочих дней! Очевидно, что в эти сроки не уложиться. К этому надо прибавить работы по общим разделам, которые не всегда идут параллельно. С учетом, согласно современным требованиям, экологических слушаний и экологической экспертизы, сроки защиты проектов существенно увеличиваются.
Проектная документация – это большой многотомный фолиант. Для количественной оценки скажу, что объём современного проекта на бумажном носителе в 1 экз. – это 2 больших 100-литровых чемодана!
Можно ли выполнить такую работу за 2–3 месяца, как часто требуется конкурсной документацией? Поддерживаю идею Д. Даниловича о необходимости нормативного ограничения минимальных сроков разработки ПСД. Совершенно обосновано принимать сроки разработки стадии «Проект», равными 6–9 месяцев (в зависимости от сложности объекта), и это без учета сроков прохождения экспертиз.
Ответственность проектировщика
Теперь хочу коснуться этой очень важной стороны процесса проектирования.
Особенности заключения договора подряда на выполнение проектных и изыскательских работ устанавливаются главой 37 (ст. ст. 758–762) Гражданского кодекса РФ (ГК РФ). Кроме того, к указанному виду договора могут применяться общие положения о договоре подряда (ст. ст. 702–729 ГК РФ). Статья 761 ГК РФ устанавливает ответственность подрядчика за ненадлежащее выполнение проектных работ, а именно: подрядчик по договору подряда на выполнение проектных и изыскательских работ несет ответственность за ненадлежащее составление технической документации и выполнение изыскательских работ, включая недостатки, обнаруженные впоследствии в ходе строительства, а также в процессе эксплуатации объекта, созданного на основе технической документации и данных изыскательских работ.
При обнаружении недостатков в технической документации или в изыскательских работах подрядчик по требованию заказчика обязан безвозмездно переделать техническую документацию и соответственно произвести необходимые дополнительные изыскательские работы.
Кто же несет ответственность за качество работы всего запроектированного комплекса, с кого спросить за показатели качества очистки воды после строительства (реконструкции)?
Хочу отметить, что по договору подряда на выполнение проектных и изыскательских работ проектировщик применяет оборудование, материалы и технологии в соответствии с техническими данными и сертификатами, предоставляемыми поставщиками. Надлежащее применение проектировщиком материалов, оборудования и технологий определяется в результате экспертизы проекта. Ответственность за показатели качества несут поставщики оборудования, технологий и материалов. На проектировщика не может быть возложена ответственность, которая в силу закона возложена на иных лиц.
Действительно, проектировщик не проводит на объекте натурных исследований и испытаний с реальной сточной водой, он использует предоставленные поставщиками оборудования и технологий документы и сертификаты, которые подтверждают характеристики (эффективность очистки, энергопотребление и т. д.). Примером может послужить известный «овицидный препарат», который уже все знают как профанацию. Разве можно обвинить проектировщиков, в том, что препарат не давал требуемых результатов? Ведь предоставлялись данные, сертификаты и рекомендации авторитетных органов. Конечно, при выполнении проектных работ проектировщик должен иметь в своем составе квалифицированных технологов (процесс-инженеров), которые смогут оценить вероятность достижения показателей, которые декларируют поставщики, и рекомендовать заказчику использовать те или иные технологии и оборудование, дать вероятностную оценку прогнозируемого качества очистки.
Мы обратились к ряду СРО и получили ответы их юридических департаментов о том, что подрядчик по договору подряда на выполнение проектных и изыскательских работ несет ответственность за ненадлежащее составление технической документации и выполнение изыскательских работ и не несет ответственность за результат и качество работ, которые выполнены иным лицом при осуществлении строительства и связанных с ним работ, а также за работу оборудования и его ненадлежащую эксплуатацию.
Вы скажете: все ясно, это попытка снять ответственность с проектировщика, а кто же тогда ответит за то, что сооружения построены в соответствии с проектом, но заданные показатели качества очистки воды не достигнуты?
На самом деле, проектировщик может и должен нести ответственность, нужно только четко разграничить ее и определить условия работы по этим правилам.
С начала XXI века у нас в отрасли почему-то забыли, что существует такой вид работ, как пуско-наладочные работы под нагрузкой. Часто стали путать это с ПНР оборудования. Да, поставщик оборудования готов провести ПНР и показать, что его оборудование работает без подачи сточных вод, на «холостом ходу». А дальнейшая судьба объекта, как правило, уже в руках службы эксплуатации. В результате часто приходится слышать обезличенное выражение: «внедрили технологию, а она не пошла».
Подобная практика в корне неправильна. Причем не только потому, что размывается ответственность за результат. А еще и потому, что персонал станции не может и не должен уметь управлять новым технологическим процессом, он должен быть обучен.
В эпоху СССР существовала организация, которая называлась «РОСВОДОКАНАЛНАЛАДКА», имевшая филиалы во всех регионах. Она прекратила существование в 90-е годы прошлого века, когда практически ничего не строили, нечего было налаживать. Сейчас мы имеем дефицит организаций, способных выполнить этот комплекс работ.
Итак, только в том случае, если проектировщик выполняет наладку «под нагрузкой», можно возлагать него ответственность за достижения технологических показателей. Требуется, чтобы и заказчик понимал, что нужно провести и оплатить этот очень важный завершающий этап всего комплекса проектных и строительных работ. И здесь не обойтись простым вызовом поставщиков оборудования на объект для выполнения пусконаладки своего оборудования, кто-то должен сложить всю эту мозаику в единую картину.
Организация, которая берется выполнить пусконаладочные работы «под нагрузкой», составляет программу работ, определяет необходимые для этих целей ресурсы (реагенты, персонал, энергоресурсы) и совместно с персоналом эксплуатирующей организации осуществляет весь комплекс работ. Именно эта организация вызывает поставщиков технологий и оборудования, которые применены в проекте, и добивается от них подтверждения декларируемых показателей. Обратите внимание, этим занимается не заказчик, а одна организация, которая взяла на себя ответственность запустить весь комплекс сооружений и довести их до требуемых по проекту показателей. Завершает работу пусконаладочная организация написанием регламента эксплуатации сооружений, обучением персонала. Только после этого заказчик получает во владение работающий комплекс сооружений.
От проекта до объекта
Как же заказчику выстроить эту неразрывную цепь взаимоотношений и событий, чтобы не оказаться в конце многолетней работы один на один с неразрешенными проблемами?
Конечно, желательно, чтобы количество участников этих этапов было минимизировано. В идеале, существуют так называемые контракты «под ключ», когда по результатам этапа 1 (предпроектное обследование и базовый инжиниринг) проводится конкурс и выбирается генподрядчик, который выполняет этапы 2–4. Таким образом, единая организация несет ответственность за все, начиная от проектных решений, до вывода сооружений на требуемые по ТЗ показатели. По законодательству РФ, при наличии бюджетного финансирования для обоснования сметной стоимости требуется отдельно выполнить ПИР, получить положительное заключение государственной экспертизы, а потом только проводить конкурс на строительство.
Как лучше поступить? Ведь может оказаться, что на плохой проект не найдется организации, которая возьмет на себя последний этап – пусконаладка «под нагрузкой». Запроектировали, построили, а запустить некому, потому что недобросовестный проектировщик будет всячески сторониться этой работы, а другие организации, видя уровень решений, не захотят брать на себя чужие ошибки.
В этом случае можно пойти следующим путем: уже на стадии объявления конкурса на ПИР отдавать предпочтение тем организациям, которые готовы выполнить не только проект, но ПНР «под нагрузкой». При этом нельзя все сразу складывать в одно ТЗ, в один контракт: и ПИР, и ПНР под нагрузкой. Ведь «в середине» еще нет генподрядчика на строительство, точно не определены сроки финансирования, а договор с неизвестной датой завершения не имеет юридической силы, более того, он зависит от еще неизвестной организации, которая выполнит СМР.
Существует возможность сделать это в соответствии с законодательством. Для этого в конкурсной документации надо потребовать от проектировщика вместе с заключением договора на первый этап (проектирование) подписать предварительный договор на выполнение комплекса работ по вводу сооружений на проектную производительность. Надо понимать, что и заказчик после этого также не сможет уклониться от подписания договора, например, по соображениям снижения затрат. После окончания разработки ПСД и подтверждения экспертизой стоимости ПНР определится стоимость договора, а в ходе проведения СМР – и сроки проведения ПНР «под нагрузкой», после чего стороны будут иметь все основания для заключения основного договора.
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)
Статья 429. Предварительный договор
1. По предварительному договору стороны обязуются заключить в будущем договор о передаче имущества, выполнении работ или оказании услуг (основной договор) на условиях, предусмотренных предварительным договором.
5. …Требование о понуждении к заключению основного договора может быть заявлено в течение шести месяцев с момента неисполнения обязательства по заключению договора.
Инженерные компании-проектировщики, которые готовы впоследствии выполнить ПНР «под нагрузкой», должны быть для заказчика более предпочтительны при выборе проектировщика. Не касаясь в этой статье темы организации конкурсов, отмечу, что современное законодательство дает возможность заказчику отобрать такие организации по критериям опыта проектирования и реализации проектов.
Инженерная компания, которой я руковожу, выполнила немало работ по проектированию объектов с возложением на себя ответственности за достижение технологических показателей. В большинстве случаев это были объекты реализации за счет средств международных фондов, работавших с подрядчиком по процедуре ФИДИК.
FIDIC (ФИДИК) – международная федерация инженеров-консультантов. Одним из ее достижений является разработка типовых контрактов FIDIC, представляющих собой унифицированные документы, регулирующие отношения участников международной инвестиционно-строительной деятельности (что очень важно в условиях различия национальных систем законодательства в различных странах).
Контракты FIDIC сбалансированы и честны по отношению к сторонам – ответственность за риск ложится на ту сторону, в компетенцию которой входит способность контролировать риск, нести ответственность и принимать соответствующие решения. Кроме того, не последней причиной признания типовых форм специалистами отрасли стала успешная многолетняя практика их применения в различных юрисдикциях по всему миру.
В таких контрактах регламентировались штрафные санкции за каждый мг/л недостигнутых показателей. Мы осуществляли полную наладку «под нагрузкой» (технологическую пусконаладку) всего комплекса сооружений. Наша компания прошла эту непростую школу и сейчас выполняет весь комплекс технологических и инженерных работ. Это – ответственно, это – сложно, но положительный опыт, который мы получили, говорит о том, что в этом случае защищены интересы и четко разграничена ответственность и заказчика, и подрядчика.
Мы готовы идти с заказчиком до полного завершения проекта, в этом случае – нести ответственность за конечный результат и брать на себя риски.
Ю.М. Мешенгиссер, д.т.н., член совета директоров АО «Май Проект».
Как повысить качество проекта и обеспечить его на работающем объекте
Как улучшить управление проектами в организации
Выгоды и затраты системного управления проектами
Системный формализованный подход к управлению проектами имеет ряд преимуществ по сравнению с другими подходами, основанными на функциональных принципах управления, т. е. когда менеджеры, отвечающие за отдельные функции управления, неформально координируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений. При этом каждый из менеджеров, как правило, придерживается в работе правил и процедур, разработанных для своего функционально ориентированного подразделения.
Системный подход к управлению проектами становится все более популярным по той простой причине, что при его использовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно повышается. Каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного бюджета. При реализации отдельного проекта способность организации вести успешную деятельность и ее общая ценность объективно возрастают.
Среди основных причин успешного применения принципов нового подхода к управлению проектами можно выделить следующие:
Что касается затрат на управление проектами, то их величина будет изменяться в зависимости от типа, размера и числа проектов, а также от уровня развития системы управления проектами в данной организации. У. Иббс и Я.-Х. Квок, проанализировав деятельность 20 компаний, сообщают, что “80% компаний заявили, что они тратят на работы и услуги в области управления проектами менее 10% от общей стоимости проекта”.
В данном исследовании был указан диапазон затрат на управление проектом, который составлял от 0,13 до 15% стоимости проекта. Наибольшей статьей расходов была заработная плата или другие виды компенсаций, выплачиваемых персоналу. Расходы на лицензирование управления проектами и соответствующего программного обеспечения, на консультации и обучение управлению проектами также представляли собой существенные затраты. Тем не менее никакие затраты и уровни прибыли не в состоянии показать масштаб тех выгод и преимуществ, которые получают организации от применения новых подходов в управлении проектами. Эти преимущества не оказывают прямого влияния на уровень ROI, однако их можно объективно оценить и измерить.
В настоящее время управляющие менеджеры многих компаний научились эффективно использовать в своей практике различные способы определения ценности тех или иных методов менеджмента и общей ценности системы управления организации. Один из них – это сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard Approach).
Многофакторные исследования оценки влияния методов управления проектами в организации на уровень ее добавленной ценности показывают, что новые методы управления проектами существенно повышают деловой и организационный потенциал предприятия. К этому выводу недавно пришла исследовательская группа одной из ведущих консалтинговых компаний в области управления проектами РМ Solutions, насчитывающая в своих рядах более сотни высших менеджеров, имеющих большой практический опыт в области управления проектами. По данным этой группы, более 94% респондентов заявили, что “применение методов управления проектами добавляет ценность их организациям. Это проявляется в значительном улучшении финансовых показателей, повышении степени удовлетворенности потребителей, потенциала организации и уровня обучения персонала, а также в улучшении управления проектами/процессами”.
Рекомендуемый метод улучшения в области управления проектами
Рекомендуемый подход к улучшениям в области управления проектами заключается в осуществлении следующих шагов:
Исследование, выполненное группой компании РМ Solutions, показало, что “большинство компаний в своей стратегии опираются в основном на систему скоординированных инициатив в области улучшения управления проектами, а не на одну-две отдельные инициативы. Такие организационные меры включают: создание специального органа управления системой проектов организации – офиса проектов; разработку методических принципов управления проектами, необходимого программного обеспечения; интегрирование управления проектами в основные процессы компании; обучение персонала методам и средствам управления проектами; развертывание программы развития (профессионального роста) для персонала, участвующего в осуществлении проекта. Свыше 70% опрошенных организаций на протяжении последних трех лет своей работы провели более трех улучшений в области управления проектами”.
Идентификация возможностей и необходимости улучшения в области управления проектами.
Потребность организации в улучшении деятельности и повышении ее способности управлять проектами можно определить, честно ответив на ряд фундаментальных вопросов, касающихся каждой отдельной организации.
Если ответы на указанные вопросы являются утвердительными, способность организации управлять проектами можно оценить как исключительно высокую. Если нет – вашей организации необходимы различные улучшения в области управления проектами. Возможными областями деятельности, в которых не обходимы изменения, могут быть:
Симптомы и возможные причины неэффективного управления проектами.
К числу симптомов недостаточно высокого качества исполнения проектов можно отнести:
Идентификация и устранение причин этих типичных недостатков в исполнении проектов, как правило, требуют весьма энергичных усилий специалистов по управлению проектами.
Использование формализованного процесса пересмотра системы управления проектами.
Центр по совершенствованию управления проектами корпорации AT&T разработал и внедрил формализованный процесс пересмотра системы управления проектами с целью выработки “действенных методов перевода концепции управления проектами в плоскость практических работ по… оценке и идентификации целей улучшения деятельности”. Сообщения о таких формализованных процессах пересмотра были опубликованы консультантами в области менеджмента по результатам их практической работы. Анализ действующих систем управления проектами позволил им также выделить слабые стороны существующей практики управления, идентификация которых имеет принципиальное значение при определении необходимых мер, направленных на улучшение деятельности.
Возможные усилия по улучшению менеджмента.
Управление стратегическим портфелем проектов.
Осуществите проекты улучшения деятельности в области:
Развитие системы управления и обучение персонала.
Приложите необходимые усилия в области развития системы управления обучения персонала с целью:
Выработайте политику и разработайте необходимые процедуры в области:
Назначение и распределение ответственности.
Выполните следующие необходимые для вашей организации проекты по улучшению управления проектами:
Интегрированные системы, средства, методы и процедуры.
Инициируйте проекты улучшения. Цель:
– принятия предложений по проекту или принятия изменений существующих контрактов;
– исполнения проекта;
– убедиться в том, что для всех новых проектов приняты реалистичные обязательства;
– разработать и ввести рамочные ограничения на стоимость и сроки исполнения конкурсных предложений по проектам;
– авторизовать работы по проектам внутри поддерживающих организаций и контролировать расход проектных фондов;
– своевременно контролировать бухгалтерские отчеты о затратах и стоимости проекта; вести мониторинг и контролировать расход средств на выплаты исполнителям;
– планировать проекты с использованием структурных схем декомпозиции проектов/работ и сетевых методов планирования;
– прогнозировать необходимую численность персонала, занятого в проекте, и потребности в других ресурсах;
– создать информационную структуру поддержки проектов;
– управлять (возникающими в ходе реализации проектов) изменениями в стоимости, календарных планах, а также в характеристиках конечной продукции;
– регулярно проводить анализ проектов и переоценку стоимости проектов по всем видам работ;
В зависимости от конкретной ситуации ответственный менеджер (руководитель проекта) должен выбрать необходимые задачи по улучшению управления проектами, установить существующие между ними взаимосвязи, определить приоритет для каждой из этих задач и с учетом имеющихся ресурсов разработать всеобъемлющую программу улучшений.
Метод пилотного проекта.
Природа проектно-ориентированных ситуаций дает уникальную возможность для развития и проверки отдельных групп изменений (улучшений управления проектами) на основе одного тщательно отобранного проекта еще до принятия полномасштабных обязательств в области улучшений. Пилотный проект по улучшению деятельности является не только конкретным механизмом внедрения и проверки новых подходов и методов управления проектами, но и прекрасной опытной моделью для изучения и использования систем управления персоналом и его обучения.
При обращении к методу пилотного проекта особое внимание следует уделить выбору проекта (программы), который будет использован в этом качестве. Такой проект должен:
Всегда существует опасность, что пилотный проект будет пользоваться повышенным вниманием со стороны руководства и других заинтересованных сторон. В результате, такой проект может оказаться настолько успешным, что влияние исследуемых изменений в управлении будет просто невозможно измерить В ситуации, когда все ресурсы вкладываются преимущественно в один проект, другие проекты будут находиться в неравноправном положении и все сравнительные оценки эффективности управления потеряют смысл. К тому же, существует целый ряд изменений, которые в принципе нельзя осуществить только на одном из проектов.
Если ставится задача получения максимальной выгоды, такие изменения должны затрагивать все активно существующие проекты организации. Например, разработка и реализация процесса управления портфелем проектов, очевидно, требует включения в эксперимент целой группы проектов. Внедрение компьютерной системы планирования, управления и контроля пакетом проектов – еще один пример, когда исследователь не может полноценно работать только с одним проектом.
Использование реальных и учебных проектов в развитии систем управления и обучения.
Оно и Р. Арчибальд приводят детальное описание того, как сформировать и обучить команды управления проектом в процессе осуществления реальных проектов. Такой подход оказывается наиболее эффективным при освоении принципов управления проектами и улучшении существующей практики управления. В университетах широко применяется обучение управлению проектами на реальных примерах.
Улучшение системы менеджмента жизненного цикла проекта
Для распространения концепции всеобщего управления на основе качества (TQM) на область управления проектами организации рекомендуется использовать подход, позволяющий избежать отрывочных, несистемных улучшений и предлагающий:
– документировать и описать СМЖЦП для каждой категории проектов организации;
– определить фазы жизненных циклов для каждой категории проектов;
– идентифицировать границы между различными фазами жизненного цикла;
– описать и идентифицировать процессы внутри каждой фазы проекта, а также идентифицировать промежуточные и конечные выходы/результаты для каждой фазы;
– идентифицировать и взаимно согласовать процессы анализа рисков, планирования, управления и контроля для каждой фазы, а также соответствующие этим процессам документы и подтверждения;
– идентификации “узких мест”, “белых пятен” и слабостей системы;
– соотнесения, где это возможно, нежелательных результатов проекта с их возможными причинами, относящимися к СМЖЦП;
– переработки СМЖЦП, начиная с наиболее очевидных “узких мест”, “белых пятен” и слабостей;
Улучшение процесса жизненного цикла новой продукции
Р. Купер и др. описывают полезный подход к улучшению процесса разработки новой продукции, основанный на их большом практическом опыте в ряде отраслей промышленности:
Многие компании проводят внутренний аудит только для того, чтобы прийти к заключению, что их процесс создания новой продукции не работает. Проекты слишком затянуты; основные виды работ и задачи не выполнены; решения типа go/kill (все или ничего) проблематичны. В результате, они начинают пересматривать процесс, используя методы постадийного контроля процессов (Stage/Gate).
Многочисленные сравнительные исследования по принципу выигравший/проигравший указывают на следующий список целей, рекомендуемый для успешной реализации процесса разработки новой продукции:
Цель 1: качество исполнения…
Цель 2. более четкий фокус, лучшее распределение приоритетов проектов…
Цель 3: четкая рыночная ориентация…
Цель 4: качественная предварительная проработка и четкое раннее определение характеристик продукции…
Цель 5: действительно межфункциональный командный подход…
Цель 6: поставка продукции с конкурентными преимуществами – – дифференциация видов продукции, уникальные выгоды, ценность для потребителя…
Цель 7: короткие быстрые этапы и гибкость процесса…
Применение теории “узких мест” для улучшения СМЖЦП
В последние несколько лет теория “узких мест” и ее применение в области управления проектами – метод критического пути – вызвали значительный энтузиазм в среде специалистов и консультантов по управлению проектами.
В целом теория является отражением здравого смысла в подходе к пониманию общих систем: “Каждая система имеет особые проблемные точки (“узкие места”), ограничивающие выход системы. В своей работе “Что такое теория “узких мест” и как ее применять?” Э. Голдтратт утверждает, что: “…прежде чем приступить к улучшениям какой-либо части системы, мы должны четко определить глобальные цели системы и способы измерения, которые помогут оценить влияние любой подсистемы или любого локального решения внутри системы на эту глобальную цель”.
Глобальная цель любой СМЖЦП – как можно быстрее перейти от стадии первоначального замысла системы до полного завершения и закрытия проекта, с максимальной экономией ресурсов (люди, деньги, материалы и оборудование). Л. Лич приводит детальное описание теории “узких мест”, средств и методов ее применения вместе с концепцией TQM к улучшению систем управления проектами. Он также дает описание того, как теория “узких мест” и метод критического пути в планировании, контроле и управлении проектами могут повысить качество исполнения проектов по срокам выполнения и затратам.
Преодоление барьеров на пути улучшений в управлении проектами
Использование практики системного управления проектами и необходимой формализации функций управления проектами обычно требуют значительных изменений во взглядах, позициях, а также в понимании ответственности, методов и отчетных взаимоотношений на всех уровнях организации. Такие изменения могут также затронуть вышестоящую управляющую организацию и организации, представленные в проектных командах.
Факторы, действующие в рамках проекта, такие как уровень организационной культуры вовлеченных организаций, отраслевые, географические и национальные особенности, создают стойкие препятствия, или барьеры, на пути перемен. Для преодоления этих барьеров требуются очень серьезные усилия. Тем не менее, если их не преодолеть, то такие барьеры могут существенно снизить эффективность действий, направленных на улучшение управления проектами.
Для успешного осуществления требуемых изменений, мы рекомендуем применять следующую пятифазовую стратегию, призванную помочь в преодолении или смягении указанных барьеров:
Идентификация барьеров.
Для успешного преодоления сопротивления изменениям, каждая организация должна, в первую очередь, идентифицировать и присвоить приоритеты ключевым изменениям, направленным на создание эффективной системы управления проектами. После этого следует определить барьеры, препятствующие каждому из этих изменений, так, чтобы стало возможным разработать и осуществить стратегию их преодоления. Среди основных барьеров можно выделить следующие:
В дополнение к барьерам, относящимся к области “чистого искусства” управления проектами, не стоит забывать и о межкультурных барьерах, связанных с многочисленными недоразумениями на национально-этнической, исторической и иной почве. Они появляются в самых неожиданных местах – проектах совместных предприятий (когда в рамках одного предприятия сталкиваются различные корпоративные культуры), проектах, распределенных между разными отраслями промышленности, и, разумеется, в многонациональных проектах, где люди вообще разговаривают на разных языках.
Управление проектами – это управление изменениями. Улучшение способности организации управлять проектами требует значительных перемен. Проведение улучшений в управлении проектами само по себе нуждается в применении эффективной практики менеджмента и должно рассматриваться только в долгосрочной перспективе, нацеленной на радикальное повышение ценности организации. Не существует универсального средства, с помощью которого можно разом разрешить все жизненные ситуации и преодолеть все препятствия.
Концепция управления в каждом конкретном случае должна быть сформулирована в точном соответствии с ситуацией и учетом “индустриально-культурных” особенностей всех вовлеченных в управление проектом команд. Успеху в преодолении этих барьеров на пути к эффективному менеджменту может способствовать описанная выше пятифазовая стратегия.
Редакция благодарит руководство Российской ассоциации управления проектами (СОВНЕТ) за содействие в получении разрешения на перевод и публикацию этой статьи.
Автор: Рассел Д. Арчибальд
Источник: Статья напечатана в журнале “Методы менеджмента качества”