Как мотивировать сотрудников поколения y
Поколение Y на работе: как заинтересовать?
Деньги, имидж и слава – вот три вещи, которые имеют значение для миллениалов, согласно исследованию Университета Сан Диего. А что значит для них работа?
Основатель Motivity Данила Жаров рассказал, что важно для сотрудников-миллениалов, и как геймификация помогает удерживать их на текущем рабочем месте.
Работа как удовольствие
Перед глазами поколения Y есть яркий пример «как не надо» – их собственные родители-бумеры, заставшие железный занавес и товарный дефицит. В противовес предыдущему поколению миллениалы хотят всего и сразу – строить бизнес, путешествовать, вкладываться в саморазвитие и заниматься спортом. Согласно исследованию компании PwC, 93% опрошенных «игреков» в России хотят найти баланс между работой и личной жизнью: они не готовы задвигать свои желания на второй план и жертвовать ими ради карьеры. Работа должна приносить удовольствие, или, по крайней мере, удовлетворение, чтобы органично вписаться в образ жизни миллениала. И чтобы ей можно было похвалиться в твиттере и инстаграме.
На десятые годы пришёлся расцвет диджитал-профессий, которые требуют творческого и нестандартного подхода от специалистов. Миллениалы – креативное поколение: монотонная работа и скучные задачи демотивируют их. Если работодатель не заботится об обучении сотрудников и не позволяет им самовыражаться, они быстро теряют интерес и меняют рабочее место.
Чтобы удовлетворить все свои запросы – от двенадцатого айфона до квалифицированной медицинской помощи и подписки на Netflix – миллениалам нужны деньги. В отличие от бумеров, которые способны работать за «идею», поколение Y рассматривает свой род деятельности как инструмент, с помощью которого можно обеспечить выполнение своих желаний. Именно поэтому гибкий график и творческая свобода, увы, не единственное, что должно привлечь миллениала при поиске работодателя. Придётся позаботиться и о солидной финансовой компенсации.
Именно миллениалы подарили нам нетипичные офисные пространства, где можно не только скучать за ноутбуком, считая минуты до конца рабочего дня, но и комфортно отдыхать и расслабляться. На ум сразу приходит штаб-квартира «Яндекса» с уютными переговорками, занавесками на окнах и массой бонусов: от возможности изучать английский до занятий йогой. Обратимся к цифрам: согласно исследованию сервиса для совместной работы SmartSheet, 93% миллениалов скучают на удалёнке и хотят вернуться в офис. Возможно ли мотивировать людей, которые привыкли к тому, что их идеальное рабочее место выглядит как картинка с пинтереста, эффективно работать в дистанционном формате?
Самореализация – неотъемлемая часть представителей поколения Y. Для многих из них работа, как и любая другая деятельность, похожа на игру, где можно бесконечно прокачивать главного персонажа и собирать награды. Эти триггеры можно и нужно использовать для мотивации. Геймификация помогает сотруднику почувствовать себя героем игры, который проходит каждый новый уровень, чтобы получить приз (чаще всего это виртуальные баллы, которые могут конвертироваться в материальное поощрение: а оно, как мы помним, имеет большое значение). Словом, миллениалы – идеальная аудитория для внедрения геймифицированных форматов в рабочие процессы.
Если вы миллениал, расскажите в комментариях, что из перечисленного мной совпадает с вашим отношением к работе.
Мотивация поколения Y
Те, кто родились в середине 80-х годов, сейчас активно строят свою карьеру и делают это по-своему. Их действия нередко идут вразрез с ожиданиями работодателей, и все больше HR-специалистов задаются вопросами о том, чем привлечь и как удержать «игреков» на рабочих местах.
Вертикальные амбиции — в сторону
Система ценностей поколения Y кардинально отличается от того, что долгими десятилетиями считалось незыблемым. Один из распространенных вопросов на большинстве собеседований «Кем вы видите себя в нашей компании через 5 лет?» способен вызвать у «игрека» искреннее недоумение. Пока ему интересно, человек будет заниматься этой работой, но уже в течение полугода все может поменяться, а строить пятилетние планы он попросту не собирается.
СМИ активно продвигают идею о низком уровне корпоративной ответственности у «игреков» — на самом деле это не так. Да, многие представители данного поколения технически способны «слиться» на определенной стадии проекта, но это означает потерю интереса к задаче. Они могут полностью отдаваться только тому делу, которое им интересно.
Такой подход вызывает в свою очередь недоумение у карьеристов старшего поколения, резонно говорящих о неминуемых сложностях продвижения по карьерной лестнице. Но суть в том, что карьера для «игреков» — это не обязательно восхождение к новым профессиональным вершинам, должностному росту и непременное стремление к управленческим постам. Вертикальный рост в меньшей степени будоражит их воображение, в то время как горизонтальное развитие нередко кажется более привлекательным и подходящим.
Это поколение имеет достаточно высокую мотивацию к получению новых знаний. Горизонтальный рост позволяет осваивать новые навыки, обещает большее разнообразие профессиональной жизни, однако, дополнительно к обязательному фундаментальному образованию, «игреки» осваивают в большом количестве краткосрочные образовательные программы. Особенно популярны в этой среде одно-двухдневные семинары, мастер-классы и тренинги. Чем короче период обучения, за который можно получить максимальное количество практический информации, тем большую привлекательность этот образовательный продукт имеет.
Здесь и сейчас
Поколение Y в большой степени ориентировано на получение быстрых результатов от своей профессиональной деятельности. Многие HR-специалисты озадаченно разводят руками, когда вчерашние выпускники вузов проявляют равнодушие к, казалось бы, неплохим условиям работы. Завышенные зарплатные ожидания, характерные для внушительной части молодых специалистов, на сегодняшний день причиняют работодателям немалое количество проблем.
«Игреки» без особого энтузиазма относятся к долгосрочному планированию. В их понимании цели должны быть четко просматриваемыми в ближайшем будущем, количественно измеримыми и выражающимися в конкретном материальном эквиваленте. Стремление жить здесь и сейчас обусловлено высоким уровнем их включенности в меняющуюся картину мира. Призрачные перспективы светлого будущего постепенно теряют притягательность для поколения молодых специалистов.
В восприятии «игрека» мир интерактивен и требует мгновенной реакции на изменения. Высокая востребованность корпоративных коммуникаторов, служб мгновенных сообщений и электронной почты обусловлена именно потребностью в оперативности.
Фриланс вместо дауншифтинга
Жизненные ценности поколения Y оказывают серьезное влияние и на видение идеального места работы, которое неразрывно связано с понятием work-life balance. «Игреки» стремятся к соблюдению равновесия между работой и частной жизнью; свободное время для них — это то, что можно потратить на увлечения и хобби.
Среди рожденных в 60-70-х годах в последнее десятилетие приобрела определенную известность идея дауншифтинга. Неудовлетворенность постоянным эмоциональным сгоранием, опустошенность из-за интенсивного рабочего ритма и недостижимость гармонии между работой и личной жизнью приводят к тому, что определенная часть успешных специалистов допускает для себя возможность дауншифтинга. «Игреки», видя и анализируя причины более старших последователей этой философии, нередко хотят обезопасить себя от подобной перспективы и изначально не допускают дисбаланса. Не случайно стремительную популярность в последние годы набирает практика удаленной работы. Во фрилансе многие «игреки» видят возможность иметь больше свободного времени по сравнению с их коллегами в офисе. Боязнь промахнуться и угодить в сети нелюбимой работы актуальна для многих «игреков», мотивированных делать не только то, что выгодно, но и то, что интересно.
Чем мотивировать «игрека»?
Эксперты в области управления персоналом выделяют достаточно сильные аргументы, которые могут помочь HR-менеджеру не только привлечь перспективных «игреков», но и мотивировать их на высокий уровень профессиональной отдачи, а заодно избежать угрозы постоянной текучести молодых специалистов.
Речь идет не о заигрывании с молодыми специалистами, а о нестандартном подходе к первому контакту. Пресыщенные информацией «игреки» с большей вероятностью обратят свое внимание на вакансию, описанную нетривиально, с избеганием формальных штампов и шаблонов.
Некоторые профессии позволяют специалисту часть времени работать удаленно или иметь возможность свободного графика. Подобные особенности вакансии нередко оказываются весомым преимуществом в глазах «игрека», стремящегося к соблюдению work-life balance.
«Игреки» не против планирования, но больше тяготеют к конкретным и четко обозначенным во времени целям. Глобальные цели лучше дробить на более мелкие перед их подачей.
Жизненно необходимое «топливо» для «игрека» — наличие интереса. Опытный рекрутер еще на собеседовании может легко понять, насколько интересна соискателю данная работа. Эксперты по управлению персоналом советуют уделять повышенное внимание тому, чтобы сотрудники-«игреки» выполняли интересные и значимые для них задачи.
Кому-то покажется анахронизмом, но именно ультрасовременные «игреки» неравнодушны к похвалам, почетным грамотам и признанию их заслуг. Привычка искать публичное подтверждение успешности своих действий в виде «лайков» вполне может использоваться сотрудниками отдела персонала в работе с этой категорией специалистов.
Получение новых знаний, развитие профессиональных навыков чрезвычайно важно для поколения Y. Оно отлично чувствует стремительность, с которой устаревает информация, а также прекрасно осознает важность постоянного обновления багажа своих профессиональных знаний. Эти люди ценят свое время и довольно охотно отзываются на необходимость прохождения краткосрочных курсов, тренингов и деловых игр.
Нестандартно оформленное, но в то же время комфортное и экологичное рабочее пространство имеет высокую значимость для многих «игреков». Дизайн рабочего пространства целых отделов в крупных корпорациях специально «заточен» под стимулирование творческой активности. Особенно это выражено в тех структурах, где перед командой специалистов ставится типично «игрековская» задача — непрерывно генерировать креативные идеи.
Несмотря на растущую обеспокоенность специалистов по управлению персоналом, проблема адаптации «игреков» на рабочих местах может быть успешно решена. Обеспечение работодателем интереса к выполняемому делу способно выступать достаточно эффективным и стабильным мотиватором для большинства «игреков».
Какие навыки применять в управлении сотрудниками поколений X, Y и Z?
«Каждое поколение имеет цель в самом себе, несет оправдание и смысл в своей собственной жизни, в творимых им ценностях и собственных духовных подъемах, а не в том, что оно является средством и орудием для поколений последующих. » (Николай Бердяев).
На мировоззрение и ценности человека влияет семья, близкое окружение, а также социальная и экономическая среда периода, в котором он родился. Каждое следующее поколение вбирает в себя ценности новой эпохи, строит жизнь в направлении, соответствующем современному ритму жизни, веяниям. Мы не похожи на наших отцов и прадедов по отношению к жизни, мы умеем пользоваться новаторскими гаджетами и знаем, в чем суть Интернета.
Трансформации мира оставляют отпечаток на каждом новом поколении: мы становимся более раскованными, свободными, уверенными в себе, много знаем и мало нуждаемся в вещах, бывших в приоритете у наших предков. Когда несколько поколений встречаются в одном офисе, руководителю приходится столкнуться с очевидной проблемой. Управление сотрудниками старшего поколения абсолютно не сочетается с методами, которые нужно применять в управлении молодыми работниками.
Рассмотрим ситуацию. В штате компании работают два сотрудника. Вере – 35, она занимает неплохую должность, к которой шла долгое время, изучая новые технологии и приспосабливаясь к изменениям. Молодой сотрудник Артур – новичок, ему 20, однако он уже показывает неплохие результаты и уверенно продвигается по карьерной лестнице. Через несколько лет он занимает должность, аналогичную Вериной, не сбавляет обороты и движется дальше. Вера не может понять, почему она потратила на долгожданную должность столько лет, тогда как Артуру понадобилось всего два года?
Оба сотрудника живут в одном мире, однако выросли в разных. Их подход к работе, выполнению задач, поиск эффективных методов для решения проблем отличается в корне. Такие сотрудники есть в каждой компании, причем старшее поколение существенно отличается от молодого. Это не значит, что одни хорошие, другие – плохие. Они – разные, причем каждое поколение умнее и сильнее предыдущего.
Отцы и дети: уникальная теория
В девяностых годах прошлого века американскими учеными У. Штраусом и Н. Хоувом была создана теория, связанная с проблемами разных поколений. Она базировалась на исследованиях нескольких поколений, их ценностей и мировоззрения. Ученые предположили, что люди, рожденные в разных эпохах, отличаются друг от друга существеннее и глубже, чем стандартная проблема непонимания «отцов и детей». Людей одного поколения объединяет не только экономический или социальный контекст. У них сформирована своя система приоритетов и личных взглядов на жизнь, выработанная под влиянием воздействия множества окружающих факторов эпохи, причем изменение этих ценностей периодически повторяется.
Исследователи условно разделили людей по категориям в соответствии с их возрастом и периодом, в котором они родились, и выделили следующие поколения:
На их восприятие мира повлияло развитие мобильных и интернет-технологий, финансовый и экономический кризис. Поэтому представителей поколения Z можно рассматривать как детей поколений X и даже Y. Вполне логично, что непонимания между Верой и Артуром возникли по причине их неравенства во взглядах, и причиной тому – отношение к разным поколениям, даже несмотря на небольшую разницу в возрасте.
Каждое поколение выросло в период определенных экономических и общественных обстоятельств, которые формировали его отношение к деньгам, работе, роскоши. Сегодня на рынке труда преобладают представители поколений беби-бумеров, X и Y – именно они составляют львиную долю персонала любой современной компании. Однако если представители поколений Y полагают, что в штате компании будут преобладать исключительно коллеги из их эпохи, то это не так. Представители поколений X и беби-бумеров обязательно встретятся им на пути, причем в виде руководителей, сотрудников или клиентов.
Поколение X: самостоятельность и вера в себя
Люди, родившиеся в 1963. 1984 годах, прошли эпоху глобальных политических изменений и внедрения технологических новшеств. Они способны альтернативно мыслить, обучаться новому, подстраиваться, выбирать. Большинство из них начало рано работать, они прекрасно знают, что такое трудности, самостоятельность и выживание. Ценности поколения X – трудоголизм, индивидуализм, способность к конкуренции, стремление к профессиональному росту, экономичность, прагматизм.
Данная категория людей имеет прекрасное образование, направлена на достижение поставленных целей, умеет решать сложные задачи. Сотрудники поколения X – «золотая» кадровая группа. Это энергичные и ответственные люди, готовые заниматься постоянным самообразованием, активно развивая карьеру. Они понимают, что изучение новых технологий и информации – ключ к их успеху.
Для компании сотрудники поколения X представляют существенную ценность. Их не сложно обучать и не нужно переучивать, они имеют увесистую базу знаний и опыта, ориентированы на достижение высоких результатов своей деятельности, активно внедряются в задачи любой компании.
Как управлять людьми поколения X?
Сотрудники этой категории покажут высокий уровень эффективности труда, если в компании есть перспектива стабильности, профессионального роста и правильная мотивация. Они с радостью примут условия корпоративного обучения, так как знают, что им необходимо повышать свою компетентность, чтобы прорваться и выжить в условиях внезапного кризиса или глобальной проблемы.
Сотрудников поколения X необходимо удерживать в компании и предоставлять им стратегическую информацию для разъяснения целей компании, вовлекая их в управленческие решения, касающиеся развития предприятия. Они составляют самую динамичную группу персонала компании, однако если их не устроят мотивационные программы, они будут искать новую работу даже в период кризиса, не смотря ни на что повышая свое материальное благополучие. Сотрудники этой возрастной категории знают, что такое трудности, и готовы преодолевать их вне зависимости от обстоятельств.
Поколение Y: свобода и стремление
Современное поколение Y (период рождения 1984. 2000 гг) – свободные и раскованные люди, адаптированы к изменениям, общительны и позитивны. Их взросление происходило в период мощного прогресса технологий, они легко владеют компьютерными управлением, непринужденно общаются, знают, что такое виртуальность. Ценности поколения Y сложились под влиянием экономического подъема, их отличает от предшественников высокая компьютерная грамотность, свобода в выборе, широкие интересы, и что очень важно – отсутствие шаблонного подхода к деятельности.
Они находят себя в творчестве, фрилансе, прекрасно разбираются в модных веяниях, уважают личную свободу и независимость. Обладают хорошими способностями к обучению, выбирают для работы крупные компании, известные на рынке. Это хорошие работники, легкие на подъем: они быстро адаптируются к переменам, участвуют в корпоративной жизни компании, их чаще посылают в служебные командировки и на выездные мероприятия.
Вера родилась и росла в то время, когда не было интернета, однако она умеет им отлично пользоваться. Ее родители работали на государственном предприятии, и в течение всей жизни строили карьеру. Вера прекрасно знает, что такое самостоятельность и трудолюбие, ведь «Без труда не вытащишь и рыбку из пруда». Она изучает все новое не только потому, что это ей интересно, а с целью применения его в своей деятельности.
Такие люди нацелены на построение быстрой и успешной карьеры: долгий восход «от низов» до «верхушки» их не прельщает. Сотрудники поколения Y хотят стремительно расти в профессиональном русле, получая сразу высокие гонорары. Они могут осваивать несколько профессий одновременно, обучаться дистанционно и охватывают несколько потоков разносторонней информации.
Как управлять людьми поколения Y?
Сотрудник Y будет активно трудиться, если на предприятии организована четкая и интересная ему корпоративная культура, выделены миссии компании, ценности, традиции предприятия. Задачи необходимо ставить конкретно и четко, указывая нюансы задания.
Руководство ставит задание: сделай отчет по продажам мобильных телефонов. Действия Артура: он «погуглит», как сделать отчет, найдет несколько вариантов, однако верного решения не подберет. Сделает как попало, чтобы снять груз с плеч. Задание выполнено плохо.
Правильный вариант постановки задачи Артуру: к среде нужен отчет по продаже мобильных телефонов за прошлое полугодие. Данные по продажам находятся у Светы, алгоритм подсчетов находится у Влада. Отчет необходим для срочной презентации. Это важно и срочно. Работу отдашь на проверку Тане.
Такой подробный вариант приемлем для Артура. Он сделает его по инструкции, а благодаря Сети найдет какое-то креативное оформление и применит его в своей работе. Задание выполнено на отлично.
Подобное задание руководство ставит и Вере. Она старательно ищет источники, формирует отчет, как ее учили. Отчет получается сухим и стандартным – нет креативности и свободы, удачной подачи. Вера переделывает несколько раз. Со «скрипом» отчет принят. Чем помочь Вере? К выработанному усердными годами учебы трудолюбию необходимо просто добавить свободу и креатив – качества, которые есть у Артура. Причем, в отличие от него, Вере не нужно тщательно расписывать каждое действие: со свойственной ей быстротой восприятия информации она с легкостью выполнит трудное задание, а нестандартный подход и интересные «свободные» мысли помогут довести проект до совершенства.
Поколение Z: наше будущее в ваших руках
Поколение Z уже родилось в цифровом мире. Они не представляют себя без мобильного телефона или современных гаджетов, многое уже знают и умеют. Это быстро взрослеющее поколение, растущее стремительными темпами, дети-гении. Они воспитаны на информационных технологиях, быстро обрабатывают информацию и ориентируются в новаторских разработках. Ребенок 5-6 лет уже может самостоятельно пользоваться интернетом, выполняет несколько задач одновременно.
Артур рос в период становления цифровых технологий. Он не пользуется городским телефоном, любую информацию черпает из интернета, не пишет от руки и не знает, как связана кассета и карандаш. Он свободен в выборе: если ему не нравится работа, он не будет терпеть, а просто уволится и найдет другую. Артур отменно ориентируется на просторах сети, охватывает огромное количество информации и умеет применить ее в быту.
Люди, рожденные в период 2003 года и далее, еще очень молоды, чтобы показать свои таланты и профессиональную мощь. Технологии и ценности меняются стремительно, и пока трудно сказать, что будет у них в приоритете и какими будут сотрудники нового поколения. По проведенным исследованиям компании Millennial Branding, ценности поколения Z будут сводиться к свободному общению, восприятию мира с энтузиазмом. Преобладающими качествами этого поколения будут выступать стремление к постоянному обучению и самообразованию, креативность. Предполагается, что растущее поколение будет интересоваться новаторскими технологиями и наукой, биомедициной, искусством, робототехникой.
Как управлять людьми поколения Z?
Основными направлениями компании, в которой будут работать дети новой эпохи, будут инновационная деятельность, на первом плане – поощрение творчества, свободы, нестандартного подхода к выполнению задач. Главная их мотивация – возможность работать в важных и интересных проектах, например, по разработке новой вакцины или в создании уникальных технологий для решения глобальных мировых проблем.
Каким будет поколение Z, зависит и от того, какую базу мы сформируем сегодня, какие знания и умения им передадим. Безусловно, они также будут ставить под сомнение наши принципы, как и мы в свое время не принимали и не понимали приоритетов наших предков. Однако хочется надеяться, что именно они сделают наш мир лучше и создадут все условия для процветания и жизни нашей прекрасной планеты.
Поколение Y: им нужны не развлечения, а хороший начальник
Консультант по лидерству объясняет, как мотивировать современного работника.
Бизнес так пока и не научился мотивировать, вдохновлять и удерживать молодых сотрудников, относящихся к поколению Y, доказывает консультант по лидерству и автор книги Lead From The Heart Марк Краули. Вот как это по-настоящему нужно делать.
Согласно новому исследованию Gallup, сотрудники в возрасте 20-36 лет — самое незаинтересованное поколение работников. В прошлом году сменили работу 21% из них, а 60% рассылают резюме прямо сейчас. И компании, которые так пытались удержать их, выплачивая их студенческие долги, снабжая их бесплатными энергетическими напитками и соглашаясь на неформальную одежду в офисе, наверное, раздражены. Может, пора уже просто признать, что это слишком требовательные люди, которые считают, что все им должны, которые никогда не будут лояльны и счастливы на работе?
Нет. Исследование Gallup напоминает нам, что работники поколения Y выросли в совершенно новой среде, и у них уникальный комплект ценностей, потребностей и взглядов на мир. Но их неправомерно называть лентяями, и неправильно думать, что они запрограммированы на лояльность. Они действительно требовательны. Они четко знают, что хотят получить в обмен на свою работу, и готовы искать это, пока не найдут. Это поколение работников, которое отвергает традиционные пути и ожидает, что их начальство и их работодатели адаптируются к этому.
В США поколение Y уже составляет 40% всей рабочей силы, и за ближайшие 10 лет эта доля удвоится. Некоторые из нас пока сопротивляются этим переменам и не хотят менять свой подход к управлению. Но как показывают исследования, действовать нужно сейчас. И самые прогрессивные организации этим уже занимаются.
Как сложились ценности поколения Y
Несколько недель назад Gallup опубликовал исследование How Millennials Want To Work And Live — тщательный анализ того, что определяет профессиональную деятельность поколения Y. Изучив все 150 страниц, я поговорил с Джимом Хартером, директором по исследованиям Gallup, и попросил его рассказать о главном жизненном опыте, который определяет характер людей этого поколения. Вот три главных составляющих:
1. Они видели, как их родители испытывают стресс по поводу работы
В детстве многие из них возвращались после школы в пустой дом и подолгу не виделись с родителями. Они видели, как организации требуют от своих сотрудников работать значительно больше, чем 40 часов в неделю. Они видели, как стресс их родителей отравляет жизнь семьи. Поэтому поколение Y — поколение, которое совсем не желает жертвовать своей жизнью ради работы. Они хотят, чтобы о них судили по результатам, а не по времени, которое они провели в офисе.
2. Перегрузка и чрезмерная опека
Родители многих представителей поколения Y загружали детей по полной программе. Их записывали в спортивные лагеря, на тэквондо, на уроки музыки, на водное поло и так далее. Возможно, в качестве компенсации за отсутствие во время рабочей недели эти родители прилежно посещали все мероприятия, на которые отправляли детей на выходных, постоянно хвалили и подбадривали их. Итог: поколение, которое гораздо чаще нуждается в обратной связи и одобрении, ожидает индивидуального отношения от начальства.
3. Самое технологически подкованное поколение
Это первое поколение, которое с детства имело мгновенный и обширный доступ к информации благодаря новым технологиям. А благодаря социальным сетям они не только хорошо себе представляют, как мыслят другие, но и гораздо лучше знают, каково другим людям на их работе. Они отлично знают, какие еще возможности есть на рынке труда, какова корпоративная культура в других компаниях. У них также бывает идеалистическое ожидание, что получить то, что им хочется, можно быстро.
Поколение Y заставляет пересмотреть подходы к лидерству и управлению
Gallup обозначает несколько важных перемен, которые менеджерам нужно провести в жизнь, чтобы влиять на работников поколения Y. Это первое поколение, которое настаивает на таких вещах.
1. Они хотят видеть смысл в своей работе
«В глубине души у каждого из нас есть первобытное желание добиться в жизни чего-то важного», — говорил глава Oracle Ларри Эллисон. И удовлетворение этой потребности лежит в основе мотивации поколения Y. Данные Gallup доказывают, что представители этого поколения вовсе не хотят, чтобы все им подали на блюдечке с золотой каемочкой, и они вовсе не предпочитают веселье росту и развитию. По словам Хартера, они хотят, чтобы их работа имела смысл. «Они хотят подотчетности и чувства значимости, которое достигается собственными усилиями».
HR-директор Google Ласло Бок, который руководит целой армией работников поколения Y, выразился так: «В будущие десятилетия самые одаренные, самые трудолюбивые люди на планете будут перемещаться в те места, где они могут заниматься осмысленной работой и участвовать в определении судеб своих компаний».
2. Они хотят иметь не начальника, а наставника
Когда-то в бизнесе считалось, что люди не хотят работать, и что их нужно постоянно принуждать к чему-то, чтобы поддерживать продуктивность. Но у поколения Y есть глубинное желание придавать своей жизни смысл именно за счет работы. Поэтому они ставят перед собой очень масштабные цели и хотят персональной ответственности. А значит, их отталкивают начальники традиционного типа, которые лишь умеют выкрикивать приказы или управлять всеми одинаковым образом.
«Это поколение ожидает иметь не просто хорошего начальника, — говорит Хартер, — но хорошего коуча, наставника. Такие руководители добиваются результатов за счет того, что к ним легко обратиться. Они стараются узнать своих сотрудников как людей. Они находят в них сильные стороны, направляют их рост и постоянно дают обратную связь. Они — защитники своих сотрудников». И интерес к работе у большинства людей невелик именно потому, что у немногих людей сегодня есть такие руководители.
3. Они хотят частой обратной связи
Во многих крупных компаниях сотрудников оценивают лишь раз в год. Но поколение Y, говорит Хартер, ожидает гораздо более частого контакта с руководством. И что же они хотят слышать? Помимо признания, они хотят ясности. Над правильными ли задачами они работают? Получается ли у них? Приносят ли они пользу? Поколение Y не нуждается в постоянных наградах, но нуждается в проявлениях любви.
4. Внимание к сильным сторонам
В недавнем исследовании Gallup попросил участников заново «пережить» предыдущий рабочий день. Исследователи выяснили, что работники, которые работали увлеченнее других, гораздо чаще могли задействовать свои сильные, а не слабые стороны. «Во многих случаях та работа, которую мы даем людям, не соответствует тому, как мы эту работу рекламируем, — говорит Хартер. — И в таком случае люди мгновенно утрачивают интерес к работе. Конечно, нельзя игнорировать слабые стороны сотрудников, но по-настоящему мудрые лидеры умеют увидеть, что делает каждого человека особенным, и адаптировать его задачи к его сильным сторонам».
5. Рост и развитие
Когда люди чувствуют, что они постоянно расширяют свой собственный потенциал, они чрезвычайно увлечены своей работой. Поколение Y — самое образованное поколение в составе нынешней рабочей силы, и поэтому они остро нацелены на свои потребности в росте, они много думают о своем будущем. Они хотят знать, на каком этапе находятся, куда движутся, и что поддержит их на этом пути. «Теперь задача менеджера — думать о развитии не меньше, чем о результативности людей, — говорит Хартер. — Развитие обеспечивает результаты, и более подробная обратная связь укрепляет отношения».
Некоторые организации по-прежнему думают, что поколение Y — это какие-то наемники, которые постоянно ищут, где выгоднее. Но исследование Gallup показывает, что на самом деле они ищут убедительную причину остаться. И работники предыдущего поколения на этом жизненном этапе меняли работы даже чаще. Но в какой-то момент они решились на долгосрочную лояльность одной организации. Сегодня и поколение Y постепенно приближается к такому решению. Где они окажутся, зависит от того, как вы будете руководить ими.
Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.