что такое твердый и мягкий оклад
Мотивация менеджера 2021 | мягкий и твердых оклад, бонусы
Мотивация менеджера 2021
Мотивация менеджера — должна складываться из трех составных частей. Это будет гарантией того, что не случится уравниловки: те, кто работает лучше, будут получать больше.
Первая часть – твердый оклад. Его должно хватать только на удовлетворение самых простых потребностей: скромно поесть и оплатить квартиру с соседом.
Вторая часть – мягкий оклад, который рассчитывается с учетом 100-процентнго выполнения показателей эффективности.
Эти kpi необходимо огласить заранее, тем самым будет работать принцип прозрачности в системе мотивации. К примеру, в качестве kpi можно установить число звонков, встреч, порядок в СРМ и т.д., но не более 4-5 показателей. Со временем они должны меняться, чтобы способствовать реализации той или иной задачи.
Следующая часть мотивации – бонусы. Они должны быть привязаны к выполнению плана. Причем необходимо установить четкую планку, достижение которой обязательно для получения этой части з/п. Как правило, это 80% плана.
Чтобы мотивировать продавать больше, процент бонуса нужно увеличивать. То есть выполнение плана на 100% должно вознаграждаться больше, чем 80%, а получение выручки на уровне 120% от плана – больше, чем за 100%.
Вместе с мотивация менеджера ищут:
Пишите в комментариях хочу программу и мы вышлем вам в ответ!
А так же регистрируйтесь на бесплатный марафон Мотивация менеджера
Как правильно мотивировать РОПа
В постоянной и эффективной мотивации нуждаются не только менеджеры по продажам, но и их непосредственный руководитель – РОП. Иначе зачем ему контролировать работу подчиненных, заниматься планированием, обучением и другими обязательными функциями руководителя? Как топ-менеджеру или собственнику организации мотивировать руководителя работать на совесть?
Материальная мотивация
Независимо от того, какую конкретно должность занимает руководитель отдела продаж и какие функции он выполняет в своем подразделении, материальная мотивация должна быть завязана на достижении четких результатов. Фиксированная зарплата – не жизнеспособный вариант, который создает тепличные условия и не заставляет руководителя отдела задействовать весь потенциал.
Заработная плата руководителя отдела в эффективной системе мотивации состоит из трех частей:
Каждый из перечисленных элементов заработной платы заслуживает отдельного рассмотрения.
Твердый оклад
Под твердым окладом понимается денежная сумма, которая выплачивается РОПу в любом случае, даже если за отчетный период он не сделает никакой полезной работы. Правильным считается вариант, при котором размер твердого оклада составляет 50 % от суммарной заработной платы руководителя отдела. Встречаются мнения, что для большей мотивации твердый оклад должен быть нулевым – своеобразный принцип «кто не работает, тот не ест». Это плохая идея, так как:
Есть смысл сделать твердый оклад меньше в случае, если у компании каждый месяц стабильные продажи, следовательно, бонусная часть заработной платы РОПа будет, по сути, гарантированной. Сделать базовую часть зарплаты больше 50 % можно, если, кроме классических обязанностей, на руководителя отдела возлагаются задачи маркетолога или специалиста по рекламным кампаниям.
Мягкий оклад
Мягкая часть заработной платы представляет собой сумму, которая выплачивается при достижении 100 % показателей эффективности по KPI. Перечислим ниже некоторые примеры таких показателей:
Как вариант, можно привязать размер годовой премии руководителя отдела продаж к указанным выше и другим показателям KPI. Это будет дополнительно мотивировать РОПа хорошо работать.
Бонусная часть
Бонусная система – важнейшая часть материальной системы мотивации руководителя отдела, так как именно она мотивирует РОПа достигать высоких показателей как личных, так и по своему подразделению. Есть мнение, что руководитель должен работать с клиентами наравне с другими менеджерами, и, следовательно, получать бонус как процент от личных продаж. Но на практике такая система приносит гораздо больше проблем, чем реальной пользы. Причин этому несколько:
Из вышесказанного следует, что лучшая бонусная система – та, которая опирается на процент от продаж всего отдела. В этом случае у руководителя отдела продаж появляется стремление выполнять свои прямые обязанности – планировать, контролировать, мотивировать и обучать, тем самым добиваясь более эффективной работы отдела, от чего напрямую зависит его зарплата.
Должен ли РОП вообще продавать? Да, но, скорее, для обучения и вдохновения своих подчиненных. Например, продемонстрировать менеджерам свое мастерство на сложном клиенте, разобрать частые ошибки, рассказать о нестандартных возражениях и способах их снять. Тем самым РОП обучает сотрудников, что положительно отражается на работе отдела и на зарплате, в частности.
Пример системы
Рассмотрим один из многочисленных вариантов пороговой бонусной системы для руководителя:
Конкретные цифры устанавливаются индивидуально в зависимости от сферы деятельности компании, сложности поставленного плана и многих других показателей. Также можно вводить бонусы за выполнение 140 % и даже 160 % плана, чтобы мотивировать РОПа заниматься отделом.
Коэффициенты
Для точной настройки системы мотивации руководителя отдела продаж можно вводить разного рода коэффициенты. Они подбираются индивидуально на основе специфики работы конкретного бизнеса и отдела продаж. Коэффициенты могут как увеличивать сумму заработной платы, то есть быть положительными, так и уменьшать ее за какие-либо проступки, то есть быть отрицательными.
Бонус за стабильность выплачивается руководителю, отдел которого стабильно выполняет план и другие показатели KPI на протяжении двух или более отчетных периодов подряд. Для большей эффективности бонус за стабильность распределяется на две неравных части. За выполнение плана в первый месяц выплачивается меньшая часть, допустим, 30 %. За повторное выполнение плана по продажам в отделе в следующем месяце – остальные 70 %.
Пример: в отделе введен бонус за стабильность в размере 70 тысяч рублей, из которых 20 тысяч рублей выплачивается за просто выполнение плана в первый месяц. Если РОП не замотивирует отдел эффективно работать, и план не будет выполнен, он потеряет все 70 тысяч рублей. Даже если в следующем месяце план все-таки будет сделан, руководитель получит только 20 тысяч вместо возможных 70 тысяч. Риск упустить такую выгоду станет хорошей мотивацией.
Нематериальная мотивация
Кроме хорошей заработной платы и реальной возможности влиять на нее своей активностью, РОПа могут и должны мотивировать нематериальные аспекты. В их числе комфортное и технически оснащенное рабочее место, персональные похвалы от топ-менеджеров и собственников бизнеса, возможность карьерного роста, мотивирующие совещания. Даже такая мелочь, как красивое название должности вместо стандартного, может положительно повлиять на желание трудиться. Регулярно используйте разные методы нематериальной мотивации – это обязательно даст плоды.
Еще один способ мотивировать руководителя отдела продаж в полной мере выполнять свои функции – создать ему конкурента. Этот путь подойдет компаниям с большим коммерческим департаментом, в котором работают хотя бы 8 менеджеров. Суть в следующем – вы разбиваете один отдел продаж на два небольших, и каждому назначаете отдельного руководителя. Таким образом создается здоровая конкуренция как между менеджерами разных отделом и внутри них, так и между РОПами. Более того, такое деление само по себе может поднять продажи на 20–30 %.
Как создать конкуренцию руководителю отдела продаж, если подразделение маленькое? В этом случае можно сформировать кадровый резерв, в котором будет находиться готовый в любой момент приступить к обязанностям РОП. Теперь действующий начальник будет понимать, что на его место всегда есть замена. Этот вариант полезен и тем, что в случае болезни, отпуска или увольнения текущего РОПа не придется долго искать нового – он уже будет в кадровом резерве. Да, на это понадобятся некоторые вложения, но они точно окупятся за счет увеличения продаж.
Советы по мотивации РОПа
Кроме уже перечисленных аспектов мотивации руководителя отдела продаж, есть ряд советов:
Наконец, следите за работой РОПа после внедрения новой системы мотивации. Если нововведение не привело к ожидаемому результату, возможно, руководитель недостаточно квалифицирован. В таком случае есть два варианта – повышение квалификации либо замена более опытным РОПом.
Если в вашей компании еще нет эффективной системы мотивации РОПа, немедленно начните ее разрабатывать и внедрять. То же самое касается и мотивации менеджеров по продажам. Даже если сотрудники получают за свою работу деньги, это не является гарантией того, что они хотят и будут усердно работать. В ваших силах сделать так, чтобы они искренне работали много и хорошо.
Оклад в отделе продаж | кто и сколько должен зарабатывать
Каким должен быть оклад в отделе продаж? Сколько должен зарабатывать менеджер? Какую зарплату ставить руководителю? Как привлечь квалифицированные кадры, не завышая им заработную плату? В этой статье поговорим о зарплатах, а также о доходах тех, кто напрямую не работает с клиентом, но влияет на результат продаж.
Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.
Узнай, как получить 70 шаблонов для настройки отдела продаж ценность 1 500 000 руб.
Оклад в отделе продаж
Оклад в отделе продаж: доход менеджера по продажам
Доход любого сотрудника отдела продаж должен состоять из 3-х частей:
Твердый оклад в отделе продаж
Твердый оклад – это сумма, которая выплачивается сотруднику всегда и при любых условиях.
Размер твердого оклада не должен превышать стоимости базовых потребностей работника.
К таким потребностям можно отнести:
Приведем несколько примеров, сколько зарабатывают в крупных компаниях менеджеры по продажам в Москве.
Примеры твердых окладов:
За эту сумму вы можете нанять менеджера с опытом работы в продажах 1 год. На эту сумму сотрудник отдела продаж может себе позволить удовлетворить базовые потребности.
Это цена сотрудника отдела продаж с опытом работы 2-3 года.
Такие суммы фигурируют в компаниях, которые ведут очень большие и инновационные IT-проекты.
В регионах, а также в компаниях, которые занимаются розницей, эти цифры намного меньше. Суммы твердых окладов могут начинаться от 15 000 рублей.
Проводите чаще мониторинг сайтов работ, чтобы отслеживать, какая в вашем регионе средняя зарплата по рынку. Стремитесь делать в отделе продаж как можно меньшие оклады. Это мотивирует продавцов зарабатывать бонусы и выполнять план продаж, чтобы получить мягкий оклад.
Поэтому, для наших клиентов мы настраиваем фонд оплаты труда, исходя из таких мотивационных критериев. Компания должна давать сотруднику возможность заработать как можно больше за счет бонусов и мягкого оклада.
Для хорошего продавца оклад – это не цель. Его интересует возможность заработать на своей компетенции продавца.
Мягкий оклад менеджера отдела продаж
Мягкий оклад зависит от результатов работы и выплачивается только в случае 100% достижения показателей KPI (коэффициент эффективности).
Чтобы понимать, какой KPI сотрудника будет влиять на его зарплату, распишите поэтапно все бизнес-процессы.
Проанализируйте промежуточные показатели, которые в зоне ответственности каждого сотрудника. Установите KPI в количественных показателях.
Бонусы
Бонус должен составлять основную часть дохода менеджера — 60%. Он должен быть ограничен определенной цифрой или процентным соотношением от суммы продаж.
В зависимости от роста компании размер таких выплат продавцам должен уменьшаться. Иначе, вы рискуете уменьшить прибыль компании.
Оклад в отделе продаж: пороговая система для бонусов
Как было сказано, бонусы должны составлять большую часть дохода продавца. Для того, чтобы так и было, сама система бонусных выплат должна быть в высокой степени мотивирующей. Добиться этого можно, если задействовать для них принцип больших порогов. Его суть состоит в том, что процент с продаж (или премия) тем выше, чем ближе менеджер «подошел» к отметке, где план выполнен на 100%.
Как это работает на практике?
Можно пойти 2 путями, выплачивая за достижения каждого порога определенный процент, либо фиксированную сумму. Приведем примеры.
Процентная схема
Оклад в отделе продаж: «быстрые» деньги
Помимо сложного оклада, включающего в себя фиксированную сумму, выплаты за KPI, бонусы, в некоторых отделах довольно эффективно практикуют принцип «быстрых денег».
Он предполагает то, что продавец может получить небольшое вознаграждение в размере 1000-2000 руб. за выполнение какого-либо внутридневного задания. Причем происходит это в тот же день в форме наличных.
Это довольно действенный прием в ситуации, когда нужно сделать акцент на улучшении того или иного показателя эффективности, оказывающего сильное влияние на продажи. Или, например, вы можете посулить «быстрые» деньги всем, кто закроет не 1 сделку в день, а 2, при стандартной норме – 1 сделка.
Подобные приемы мотивации очень помогают справиться с зигзагами при выполнении плана, а также стимулировать его перевыполнение.
Оклад в отделе продаж: 3 ключевых момента
Настраивая систему зарплатных выплат для своих сотрудников вы должны следить за тем, чтобы были реализованы 3 ключевых момента.
1. Прозрачность. Это означает, что какой бы огород из финансовых схем вы не нагородили, он должен быть доведен до персонала и разжёван максимально подробно. Как только сотрудники поймут, по какой формуле и из чего складывается их денежное благосостояние в вашей компании, они станут ей пользоваться. То есть будут после каждой сделки подсчитывать, что они уже заработали на текущий момент. А это, поверьте, очень сильный инструмент самомотивации.
2. «В три раза больше». Считайте, следите, замеряйте, корректируйте, внедряйте заново – в общем делайте все, чтобы те, кто выполняет план всегда получали денег в 3 раза больше тех, кто его не выполняет. Если вы прочитали о пороговой системе бонусов и махнули на нее рукой, то вам никогда не добиться трехкратного превышения в вознаграждении между двоечниками и отличниками.
3. Принцип Дарвина. Это такая оправданная «жестокость» со стороны собственника, у которого в отделе продаж те, кто выполняет план всегда получает больше своих коллег по отрасли из других компаний. Принцип работает и в обратную сторону: те, кто у вас не выполняет план – получают меньше сотрудников конкурирующих предприятий. Зачем это нужно? Чтобы самые лучшие остались у вас, а неспособные по тем или иным причинам поддерживать заданный темп увольнялись и не тянули корабль на дно.
Оклад в отделе продаж: доход руководителя
Руководящий состав отдела продаж также получает минимальный и мягкий оклады, и бонусное вознаграждение.
Твердый оклад руководства в отделе продаж
Примеры твердых окладов руководителей отдела продаж в г. Москва:
Это обычный оклад хорошего руководителя группы.
За такой оклад можно найти в отдел продаж очень хорошего профессионала, который на практике внедрял многие бизнес-процессы. Например, CRM-систему.
В зависимости от отрасли можно найти на должность коммерческого директора кандидата за меньшие деньги.
Сегодня на рынке труда очень хорошая ситуация с кадрами. За вполне адекватные деньги можно привлечь очень хорошего специалиста, который 3 года назад стоил в несколько раз дороже.
Мягкий оклад руководства в отделе продаж
Этот вид оклада зависит от достижений определенных KPI. Примеры KPI для руководящего состава отдела продаж:
Оклад в отделе продаж: доходы различных сотрудников
Помимо отдела продаж, в компании есть другие сотрудники, работа которых также влияет на результат в продажах.
Приведем пример некоторых из них:
Это сотрудник, в обязанности которого входит привлечение трафика на ваш сайт и посадочные страницы. Качество его работы влияет на количество ваших потенциальных клиентов.
При этом лидогенератор — достаточно низкооплачиваемая должность. Этот сотрудник может получать до 20 000 руб. Часто эти обязанности выполняют фрилансеры, основной доход которых больше состоит из бонусов от предоставленного результата.
Оклад руководителя отдела маркетинга может составлять – от 70 000 рублей и выше. Маркетолог – сложная должность. Качественных штатных маркетологов очень мало. Нужно хорошо понимать суть бизнеса, в котором работаешь. Полностью погружаться в тему, чтобы масштабно управлять различными каналами привлечения клиентов.
Современное образование не дает готовых специалистов. Особенно, в области интернет маркетинга. Поэтому, найти действительно компетентного человека, который способен постоянно самообучаться и развиваться, действительно, сложно.
Оклад этого сотрудника может составлять до 40 000 р.
Достаточно редкая должность в организации. В основном, организацией мероприятий также занимаются люди, привлеченные по договору под конкретную услугу.
Ещё больше идей и примеров по этой теме вы получите на наших авторских бесплатных вебинарах. Регистрируйтесь!
Мы рассмотрели размеры окладов менеджеров отдела продаж, а также других сотрудников компании. Проанализируйте, сколько вы платите своим работникам, и как эта сумма влияет на результат в продажах. Возможно, вам следует пересмотреть тарифную сетку компании и изменить зарплаты сотрудников.
Мотивация руководителя отдела продаж
Хорошо мотивированный РОП выполнит план отдела и поможет увеличить прибыль компании.
Руководителя отдела продаж нельзя недооценивать. Это важная фигура, которая отвечает практически за всю прибыль компании. А еще, это сильный переговорщик, правая рука директора и настоящий полевой командир для армии менеджеров-продавцов. Если не мотивировать РОПа – либо он уйдет к конкурентам, либо отдел продаж перестанет нормально продавать. А оно вам надо?
Мы в Oko рекомендуем использовать сразу несколько вариантов стимулирования – и материальные, и нематериальные. Сегодня мы разбираемся, какой должна быть материальная мотивация руководителя отдела продаж и что нужно, чтобы ее настроить.
Из чего складывается мотивация начальника отдела продаж
Вообще, в профессиональном сообществе давно используется простая и понятная схема материальной мотивации РОПа:
оклад + % с продаж + корректирующие коэффициенты
Но есть нюансы. Во-первых, оклад может быть как «твердым» – фиксированным, так и «мягким», плавающим, зависящим от эффективности и РОПа, и всего подконтрольного ему отдела. Во-вторых, фиксированными и плавающими могут быть и бонусы с процентами, ключевой фактор – выполнение плана. Плюс корректировать доход директора по продажам будут выплаты за стабильность, выполнение личного KPI, возможно, штрафы и удержания.
Мы условно выделили 5 главных составляющих, на основе которых нужно строить систему мотивации руководителя отдела продаж. Разбираем их подробнее.
Твердый оклад и мягкий оклады
Оклад – это фундамент, основа материальной мотивации любого сотрудника, и директор по продажам тут не исключение. Оклад должен обеспечивать РОПу некий минимум, который он будет получать за то, что приходит на работу и выполняет базовые управленческие функции. В зависимости от политики, подхода компании, оклад можно делить на две части – твердый и мягкий.
Твердый оклад. Это фиксированная часть зарплаты руководителя отдела продаж. Его вводят обязательно, без привязки к планам, KPI и прочим непостоянным показателям. Твердый оклад выплачивается лишь за факт выполнения управленческих обязанностей. По-хорошему, мы в Oko рекомендуем ставить твердый оклад в сумме 40-50% от общего дохода РОПа.
Конечно, хватает советчиков, которые предлагают свести его к 10-15%. Мол, так еще больше мотивации зарабатывать бонусы. Но хороший управленец на такое не пойдем, ему нужна хоть какая-то стабильность. К тому же, работа руководителя сама по себе предполагает целый ряд действий, которые не ведут непосредственно к сделкам.
Мягкий оклад. Это плавающая часть оклада, которую уже можно привязать к показателям эффективности и использовать как один из вариантов материальной мотивации. Например, твердый оклад – 40% дохода, мягкий – еще 10-20%, при условии выполнения неких показателей. Рекомендуем учитывать результаты работы подчиненных – или каждого по отдельности, или в целом всего отдела продаж.
Эффективный менеджер строит работу команды без перегибов – так, что все продавцы выполняют план примерно одинаково. Поэтому справедливо, если мягкий оклад выплачивается, если большая часть персонала работает эффективно. Например, если 80% продавцов выполнили план на 80% или больше.
Бонусы за выполнение и перевыполнение плана продаж
Выполнение плана продаж – ориентир, главная цель любого РОПа. Как иначе мотивировать его делать план, если не предлагать бонусы за его выполнение и перевыполнение? Если план выполнен, значит и продавцы, и их руководитель работают хорошо – РОП заслуживает на поощрение
Бонусы от суммы плана – самая сильная часть мотивации, которую только можно себе представить. Такое поощрение обычно формирует значительную часть ежемесячной зарплаты, соразмерную по сумме с окладом, потому оно и считается наиболее эффективным. Руководитель заинтересован в том, чтобы его отдел продавал больше – за это он получит прибавку. И, наоборот, Тут работает простое правило:
Чем больше продаж, тем больше бонус – чем больше бонус, тем больше стимул.
Чтобы система бонусов работала должным образом, поощрение должно быть заслуженным. Мы рекомендуем всегда дифференцировать его, разбивать систему бонусов на несколько частей, привязывая каждую из них к конкретным показателям и результатам. Разберем на примере.
Знакомьтесь, это Андрей. Он руководитель отдела продаж компании по производству строительного электроинструмента. В его штате 15 региональных менеджеров. Чтобы стимулировать Андрея делать и перевыполнять месячный план продаж, руководство компании взялось за разработку системы бонусов. Вот что они предложили нашему герою:
Важно, чтобы руководитель отдела продаж был не просто заинтересован в выполнении плана, а был мотивирован выполнять его постоянно, стабильно. Для этого мы в Oko рекомендуем вводить еще и надбавки за стабильность.
Надбавка за стабильность выполнения плана
Надбавка за стабильность – отдельная форма премирования, но составная часть всей системы бонусов за выполнение и перевыполнение плана. Это мотивация «на будущее»: РОП будет понимать, что его доход в предстоящих месяцах будет зависеть и от текущих показателей тоже. Это работает, если зависимость будущего дохода от текущих показателей будет ощутимой.
Для этого рекомендуем ввести надбавку за выполнение/перевыполнение плана на протяжении 2 месяцев подряд или всего квартала. Чем больше период – тем выше премия. И она должна быть ощутимо выше ежемесячной, чтобы еще больше мотивировать нашего РОПа. Иными словами, мы разбиваем систему премирования на две части:
Такая система поможет РОПу прогнозировать свой будущий доход и стараться работать «на перспективу», выполнять план из месяца в месяц.
Это Илона, руководитель коммерческого отдела компании-производителя beauty-товаров, где введена система 2-ступенчатого премирования РОПа:
Илона изучает сводный отчет и видит, что ее отдел выполняет план в текущем месяце лишь на 70%. Это значит, что она не получит не только текущие бонусы, но и дополнительные бонусы за стабильность в следующем месяце, даже если в будущем план таки будет выполнен и перевыполнен.
В перспективе двух месяцев она суммарно недополучит 150 тыс. рублей зарплаты. Илона злится, ведь она собирала на новый iPhone 12. Теперь ей нужно думать, как не допустить повторения такой ситуации в будущем.
Личные продажи и разработка KPI для РОПа
Хороший директор по продажам – это не просто босс, а настоящий наставник, учитель и помощник для своих подчиненных. Чтобы быть в авторитете у сотрудников, РОП должен показывать, как нужно работать на своем примере: лично закрывать сделки, работать с ВИПами, решать нестандартные задачи, помогаеть продавать подчиненным. Если руководитель не будет демонстрировать свои навыки наглядно, он потеряет не только хватку, но и авторитет в коллективе.
Чтобы этого не произошло, есть смысл внести личные продажи в персональный KPI РОПа, а за их выполнение предусмотреть бонус. Важно, чтобы он был небольшим – иначе, в фокусе внимания директора будет не коллектив, стратегические вопросы и управление менеджерами, а личные продажи. Пусть это будет еще 5% от оклада – мелочь, а приятно.
Дополнительные финансовые мотивы (например, годовую премию) можно привязать к выполнению персонального KPI руководителя в целом. Сюда должны входить не только личные продажи, но и своевременная и полная отчетность, лояльность клиентов, показатели их удовлетворенности продуктом и т.п. Любой такой KPI руководителя должен:
Если говорить про функционал РОПа, его можно условно свести к пяти конкретным управленческим функциям, комбинация из которых так или иначе должна присутствовать в KPI директора по продажам. Вот они:
Удержания и штрафы
Санкции – важная и эффективная часть системы материальной мотивации. Любого руководителя нужно не только поощрять, но и наказывать, если в его работе постоянно случаются недочеты и пробелы. Оставить его на дополнительные занятия после работы нельзя, единственное, что остается – бить по зарплате.
Но часто штрафы – дело неэффективное, РОП может обидеться, затаить злобу, попытаться навредить. Денежные удержания должны приводить главного продажника в чувство, он должен понимать, что это вынужденная мера. Признавать промахи – это больно. Но скрывать их от руководства должно быть еще больнее.
Вот случаи, когда применение штрафа оправдано:
Штрафы справедливы, когда трудовая дисциплина нарушена РОПом намеренно. Если имеет место техническая ошибка, отсутствие управленческого опыта и навыков или «мягкотелость» руководителя, лучше отправьте его на обучение или тренинги для руководителей.
Вообще, со штрафами и удержаниями нужно быть осторожными. Если что, трудовое законодательство не предусматривает такого вида дисциплинарного взыскания, как штраф. За дисциплинарный проступок можно сделать замечание, выговор, на худой конец уволить при наличии на то оснований (ст. 192 ТК) А вот штрафовать – нельзя. Поэтому, на случай, если вдруг РОП решит пожаловаться в трудовую инспекцию, рекомендуем вводить систему штрафов только за счет бонусов и премий – оклад должен быть неприкасаемым.
Как не переплачивать
Чтобы не переплачивать (не только РОПу, но и в целом ключевым специалистам), важно регулярно пересматривать политику мотивации. Возможно, это стоит делать ежегодно. Компании развиваются, конкуренция усиливается, рынок становится все более агрессивным. Плюс пандемия, курсовые колебания и прочие негативные экономические факторы. Условия, которые были посильными для бизнеса еще год назад, сегодня могут положить вас на лопатки. Поэтому, сорри – сложно сегодня всем. РОПу придется или пойти на уступки, или поменять место работы.
Второй момент – структура материальной мотивации. Она всегда должна быть привязана к показателям и опираться на систему премирования. Если зарабатывает компания, зарабатывает и РОП. Если мотивировать главного продажника хорошим окладом, он будет годами сидеть на «теплом месте», не делая и половины той выручки, которая у вас может быть.
А еще важно наглядно фиксировать все результаты.
Контроль руководителя отдела продаж
Чтобы система мотивации работала как часы, директор по продажам и его руководство должны наглядно видеть:
Иначе вы рано или поздно запутаетесь: либо РОПу заплатят слишком много, либо он недополучит честно заработанных. Прозрачно и понятно настроить систему мотивации можно в OkoCRM. Она позволяет: